井上陽介のブログ

「ビジネス・ファシリテーション」を4月期に担当

4月期に「クリティカルシンキング」と合わせて「ビジネス・ファシリテーション」をグロービス・マネジメント・スクール名古屋校で担当することとなった。

何度かこのブログでも取り上げている概念ではあるが、そもそもこの「ファシリテーション」という言葉、聞き慣れない方も多いかもしない。

ウィキペディアでは、ファシリテーションとは「組織での会議の場などで、発言を促したり、話の流れを整理したり、参加者の認識の一致を確認したりする行為で介入し、相互理解を促進し、合意形成へ導き組織を活性化させる手法」と定義されている。

仕事において会議を仕切る立場になっている方もいるではないだろうか。そして、その中で、いかに合意形成に導いていくか、という点に悩まれている方もいらっしゃるはずである。

また、最近の若手社員って命令ではなかなか動かない傾向がある。そのような若手社員をどうしたら行動に促すことができるか、悩んでいる方も多いだろう。
さらに言えば、他部署を巻き込みながら仕事をしなければならないけれども、どうもうまく納得してもらえない、ということを感じている方もいるはずである。

このような場合、これやろう！と自ら決めてもらうのが一番いいはずだが、ファシリテーションの技術を学ぶと、質問や指摘をうまく活用しながら、自然と相手や周囲の方々に意思決定してもらうよう促していくスキルが高まっていく。
その結果、上記のような問題をうまく解決することができるようになる。

これまで、私は企業内研修での講師としてファシリテーションを教えることが多かったのだが、このたび、GMSで教える機会を得た。

ちなみに、私自身も様々な経験で実際にファシリテーション技術を活用している。
講師という立場でファシリをすることもそうであるし、社内での他部署を巻き込むための会議、お客様とあるテーマを議論する会議、等などがある。

お客様との会議では、たとえば、とある合併予定の会社のそれぞれの人事部の方々がいらっしゃる会議で、合併後の育成体系を考えていくという場面に遭遇した。
当然、それぞれの思いがあって綱引きがされていく。それを解きほぐしながら、合意に導くためにファシリテーション技術を活用し、なんとか無事に会議を終えることができた。結果的にそのファシリによって、その会社の方々から信頼が高まり後々大きなお仕事をいただくこととなった。

クラスでは、ファシリテーションの技術を押さえるポイントをしっかりと習得していただくとともに、私が普段意識している実際にファシリをする際の心がけ・心構えもお伝えしていきたいと考えている。

コンテンツも充実していますし、クラスではロールプレイなどを多用して、実際に皆さんに経験をしてただくセッションを沢山用意しているので、ご興味のある方はぜひお申込いただきたい。

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組織において「つながり」を生み出すことの意味

会社の合宿で1泊2日で小田原に向かった。グロービスではこの合宿をリトリートと称し、拠点や事業部を超えたメンバーが集い、会社の将来や組織文化について語り合う場として毎年設けている。私はグロービスにも8年近く所属しているので少なくとも8回は参加していることになる。

今回は「EQ～こころの知能指数～」を題材に議論をしたのであるが、今回のリトリートを通じて、改めて再認識したのは「組織内のつながりの大切さ」である。

EQ本の中に以下のような一説がある。「ベル研究員の花形研究員は、仕事上重要な人々との間に親密なネットワークを維持している。大ピンチに遭遇したときに即席の問題解決チームや危機管理チームの一員になってもらわなければならない人々との良好な人間関係を保つように心がけている」ということだ。

ちょうど今読んでいる「トヨタ製品開発システム」においてもプリウスのチーフエンジニア（CE）の内山田竹志氏がCEに選ばれた条件として、「彼は研究畑出身で、21世紀の車向けの新技術を開発するためにトヨタの研究部門との太いパイプがあった。（また、）彼はトヨタの組織を熟知していて、通常とは違う（プリウスのような型破りの）プロジェクトに必要な資源を入手する方法を知っていた。」ということが挙げられている。

つまり成果を生み出す人は、フォーマル＋インフォーマルな日々の活動を通じて、組織内にネットワークが張り巡らされているのである。

これを組織作りの視点から考えると、一人ひとりの社員に成果を生み出してもらうためには、組織に属する社員に「縦横斜めのつながり」を生み出すような場を提供していく必要が生まれる。しかしながら、今多くの組織では、組織内のつながりは過去と比較して相対的に低下していると言われる。中途採用マーケットが拡大していく中で、それをブレイクスルーさせていくことが組織マネジメント上、ますます重要になってきている。

今回開催したリトリートもそれが一つの目的である。自分自身の過去を振り返ってみても、名古屋オフィスを立ち上げるという仕事をアサインされた際には、リトリートを通じて知り合っていた東京の方々、他部門の方々に助けていただいた。

組織がますます大きくなっていく中で、このような「組織内のつながり」を生み出していくことの大切さを再認識している。また、グロービスは、社員だけではなく、講師の方々、受講生の方々等の外部の方にも多数価値創造に貢献いただいている。そのような方々ともさらに深い「つながり」を生み出していくことが次の成長への道に違いないと考えている。

「ロジカルリスニング」から聞く力を考える

「コミュニケーションは受け手が決める（Communication is response, not intention.）」という言葉がある。これはプレゼンテーターやリーダーが発言する際に、相手のわかるような言葉や表現を使う配慮を心がけるべき、ということを意識させるためによく言われる言葉である。

この言葉、私がロジカル・コミュニケーション系のクラスをやる際には必ずお伝えしているのだが、最近この言葉だけでは限界があるとも感じている。受け手が聞こうとする意識・態度がない限り、いくら発信側が配慮をしたとしてもコミュニケーションは成立し得ないと考えているのだ。

このようなことから私が今考えている結論は、書いてみると当たり前なのだが、「コミュニケーションは受け手と話し手の双方により成立させるもの」というものである。

そんなことを考えている中、素晴らしい本に出会った。グロービスの先輩であり、一人の師匠として仰いでいる船川淳志さんが書かれた「ロジカルリスニング」である。

この本ではロジカルリスニングを「相手の話を聞きながら、相手の頭の組み立て方とその意図を理解するスキル」と定義している。

「実際に読む・書く・聞く・話すというコミュニケーションの基本動作の中で最も使用頻度が高いのは聞く作業である」と述べられている。

サンダーバード大学院ロバート・モラン教授によると「4つの動作の使用頻度は、聞く：45%、話す：30%、読む：16%、書く：4%、という順位にも関わらず、教育での優先順位が、書く＞読む＞話す＞聞く、となっている。（アメリカの事例）」となっているとのこと。

一方で、ビジネスのスピードが速まり、職場の多様性も高まっている。そのような環境化で、的確にコミュニケーションを進めるためには、論理的に考えたり、論理的に話すだけではなく、周囲の人の話を的確に理解することの重要性が高まっている。

つまり、聞くという基本動作は必要性が高まっているわりに教育がなされていない領域なのである。

この本では体系的にロジカルリスニングについて丁寧に解説がなされるだけではなく、ビジネスの現場でどのように活用していけばよいか、ガイドされている。
コミュニケーション力やファシリテーション技術を高めていきたい方にとっては必須の書である。

　

KAIZEN WAY～改善の心～

『改善』、中部で仕事をしていると毎日と言っていいほど耳にする言葉である。

今年の年明けにアメリカニューヨークに足を運んだのだが、そこで訪れたBarnes & Nobleで目に飛び込んできたのが「KAIZEN」という文字であった。最初は「？」と思いつつ、その本を手に取ると以下のようなタイトルであった。「One Small Step can change your life　～The KAIZEN WAY～」とある。

某社の研修で外国人に向けてセッションを行う機会があったのだが、同社の外国人社員ではごく当たり前に「カイゼン」という言葉をしゃべっていた。当時は外国人の方が「カイゼン、カイゼン」と話をする姿を見て違和感を感じてしまったが、この本に出会い、アメリカにおいても「KAIZEN」という言葉が市民権を持ち始めていることを再認識した。

この本はUCLA school of MedicineのMaurer教授が書いていている。大きな生活パターンの変更をすることができないのが人間の本質で、「KAIZEN Approach」、すなわち小さな一歩一歩を積み上げることを通じて小さな変化を生み出すことから始めることが、生活をより良くする上で最も効果的であるということが述べられている。

トヨタ自動車の大野耐一副社長が考案した「トヨタ生産方式」についても触れられており、日本の製造業における改善精神からの学びを、ライフスタイルの改善に活かすための視点を提供している。

また、サウスウエスト航空の人事部長ベイリィ氏は「Start wherever you are and start small.」と言い、「最強組織の法則」を書いたピーター・センゲ教授が「All great things have small beginning.」と述べていることが、同書で紹介されている。

このような『改善の心』について書かれた書籍をアメリカ人が書き、その本をニューヨークで出会えたことに日本人として大変うれしく思う。また、同書を読み改めて『改善の心』の重要性を再認識した。