井上陽介のブログ

アマゾンのジェフ・ベゾス「戦略は企業文化に従う」

昨今、企業経営において企業文化の重要性が高まっていることを強く感じている。私が仕事をさせていただいているクライアントでもいかに良き企業文化を強化し、悪しき企業文化を改善していくのか、ということに力を入れている。

環境変化等、企業を取り巻く外部環境の変化がますます激しくなる中で、その変化を乗り切るためには戦略をスピーディに変更し、機動的に組織を動かす必要があるが、その際に企業文化を進化させることができるか、という点が企業変革を進める上での難所である。

「組織は戦略に従う」と言ったのはチャンドラーであるが、では戦略を変え、組織を変えるというハードの変革をすれば企業が変わるかというとそんな簡単ではない。企業文化というソフトの部分が変わらねば本当の意味で日々の社員の行動が変わらないからである。

そんなことを考える題材としてとても面白い記事がダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2月号にあった。それは「アマゾン・ウェイ～たゆまぬ挑戦を生む企業文化の秘密」という記事である。

この記事では、アマゾンがこれまで行ったイノベーションの数々についてのストーリー・エピソードが語れているのだが、その根底にあるのが「カスタマーフォーカス（お客様第一主義）」というジェフ・ベゾスが創業当初から徹底していた姿勢が紹介されている。

例えば、バーンズアンドノーブルがオンライン市場に参入した際に、アマゾンは25名の社員。バーンズアンドノーブルは3万人。勝ち目はないと周囲から言われたそうだが、その中で「彼らがどれだけたくさんのヒトモノカネを持っているか考えてもしょうがない。ライバル企業におびえるのではなくお客様に畏敬の念を持ちましょう。」ということを言って声を掛け合ったというエピソードが紹介されている。その結果としてより多くの顧客からの信任を獲得したのがアマゾンであった。

そのベゾスは企業文化について以下のように語る。

「当社の企業文化は意外なほどぶれないでいます。企業文化は放っておいても息づいていくようです。なぜならアマゾンの企業文化にふさわしい人材が次々と集まってきますし、合わない人は自分から去っていきますから。

幹部社員を新規採用すると、彼ら彼女らの多くは、一ヶ月もすると、アマゾンの顧客志向は想像を絶するほどの徹底振りですね。と驚きをあらわにします。ライバルばかりを意識するタイプの人が入ってくると、考えられる反応は二つに一つでしょう。

当社のお客様重視の姿勢に接して「すごい。目からうろこが落ちた」と感激するか、「やっていられない」とあきれるかのどちらかです。後者の場合、「企業文化」という言葉を使ったりしないまでも、何かが足りない（つまり自分にはこの会社は合わない（井上解釈））ように感じるのでしょうね。

こうして、アマゾンの企業文化はますます強化されていきます。ですからライバルが模倣しようとしてもまずできないでしょう。適切な使命を導き出す企業文化はとても大きな競争優位になります。（中略）つまり、企業文化を踏まえた上で戦略を考える必要があるのです。」

長い引用であったが、とても重要なメッセージである。戦略を考える前に企業の重視する企業文化を徹底浸透させることが先であるということをベゾスは言っているのである。そして、その企業文化に合わない人は自然と淘汰されていき、より強く凝集性の高い企業文化が形成されて、その会社独自の戦略が描かれていくというグッドサイクルが回っていく、ということを言っている。タイトルにも書いたが「戦略は企業文化に従う」ということである。

また、私もリーダーシップのセッションでよく言うのだが、「戦略は模倣可能だが企業文化は模倣困難」ということもベゾスは言っている。

企業経営を考える上で押えるべき視点をベゾスの話を通じて再認識することができた。

　

リチャード・ブランソン「僕たちに不可能はない」

リチャード・ブランソンが書く「僕たちには不可能はない」を読んだ。購入してからあっという間に読み終えてしまった。感想をシンプルに書くと勇気の湧く本である。

リチャード・ブランソンといえばヴァージングループの創業者であり会長である。一方で彼は自らを冒険家でもあると言っていて、熱気球による世界一周等にも挑戦している。

この本は彼の創業から今に至るまでの仕事、そして、冒険の数々からの学びを記しているのだが、過去の出来事について彼の言葉で生き生きと語られていて映像がイメージでき、ぐいぐい引き込まれていく。

特にリチャード・ブランソンの場合、規制の枠組みを壊して新しいものを、新しいサービスを作り出してきているわけだが、そのためエピソードはいずれも大変面白い。そんな彼の信念に近い考え方が冒頭に書かれている。それは以下のような内容である。

「もしもそのアイディアが意義あるもので、人道的な見地からも問題がなければ、たとえそれまで経験がないことでも、もっと言ってしまえば考えたことすらなかったことでも、僕は真剣に検討すると思う。（中略）そんなとき目の前に立ちはだかるのが不可解な理屈を捏ね回して作られた「ルール」だ。

（中略）だから僕は何か意味あることをしようと思ったらそれらの馬鹿げた赤テープに邪魔されないように最善を尽くす。とにかく、その手のルールを迂回して前に進めるような、合法的な手を探しまくるのだ。僕はいつも社員に「やりたいなら、とにかくやってみろ」と言っている。」

そうして彼は、ヴァージングループは世界第6位のレコード会社を作り、イギリス第二の規模の航空会社を作り、今や温暖化防止のための事業等を展開している。

一方で彼は先を見るのではなく「今を生き切れ」、そして、仕事に没頭して自らを追い込んでしまうのではなく「楽しもう」ということを言っている。

「未来ばかり見つめて生きることは、過去だけを見て生きていくのと同じくらい無意味なことだ。未来ばかり考えて生きている人は、満ち足りることは決してない。そのような人は往々にして、宝くじを引き当てるような目先の解決策を追求しがちだ。もちろん、お金は大切だ。だが大切なことは、お金は道具であって、目的ではないということだ。そして、未来に計画して売ることと同じぐらい、あなたが生きている「今」は大切だ。」

「僕の成功に秘密なんてない。ビジネスに決まったルールなんてないのだ。僕は単に、いつも一生懸命働き、必ずできると信じてきただけだ。だが、たいていの場合は同時に、やっていることを心から楽しもうとした。僕は楽しいという気持ちが働く動機であるべきだと心から信じている。（中略）働くことがストレスの源泉になってはダメだ。毎朝、疲労感とともに目が覚めるなんて、そんなの意味がない。楽しいという気持ちは、肉体的にもスピリチュアルな面からも刺激的で、人間をリフレッシュしてくれるものだ。笑い合うこと、愛し合うこと、そして、お互いに感謝すること、これらこそ、人生そのものだ。」

そして、彼は最後に手を差し伸べるように以下のような言葉で結んでいる。「さら、最初の一歩を踏み出してください。とにかく、やってみようではありませんか。あなたのこの先の幸運と、その道のりでたくさん楽しまれることを、心からお祈りしています。」

勇気の湧く本であった。そして、一歩踏み出てみよう、それも楽しみながらチャレンジしてみようと決意させてくれる本である。

PMI（合併後統合）＋合併後文化融合（PMC）

先日とあるクライアントさんと共にPMIに関わるプロジェクトをさせていただいた。PMIとはPost Merger Integrationの頭文字を取った言葉である。日本語に訳すと合併後統合と言われる。

日経新聞を開くとほぼ毎日のように合併や買収のニュースが出てくる。データによるとすでに日本はアメリカについでM&Aが多い国になっている。日本企業が関係する企業の合併・買収（M&A）件数が、2005年は2,552件と過去最高となり、世界的に見ても04年の4位から2位へ躍進している。ちなみに首位はアメリカで9,045件である。（アメリカ調査会社トムソンファイナンシャルの調べ）

サブプライムローン問題を受け、昨年後半からM&Aの件数自体は減少に転じているが、M&Aはすでに経営戦略の一手段として当たり前になっている。

しかしながら、合併したもののうまく行かないというケースは非常に多い。合併後統合を考えた場合、戦略や組織といったハードの合併だけではなく、企業文化や社員のスキルといったソフトの統合が欠かせない。PMIについて書かれた多くの文献でも「新たな企業文化の必要性」は謡われている。しかしながら、現実はソフトの統合について軽視してしまい合併後の企業運営がうまくいかないケースが後を絶たない。

私はソフト面を統合していくプロセスを2つの企業文化を合体させるというよりは溶け合わせ蒸留化していくようなプロセスであると考えている。私はこのプロセスを企業合併における極めて重要な活動であると考えており、「合併後文化融合（Post Merger Cultural-fusion）」と位置づけ、合併後の企業経営者には強烈に意識してもらいたいと常々考えている。

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今回のクライアントとのプロジェクトは、この「合併後文化融合」を実現することを目指し進めていくこととなった。

具体的には二社の中核のマネジャークラス全員に対して、新会社における「あるべきリーダー行動」そして、「実現したい企業文化」についての深い対話を通じて理解してもらい、その議論の場を共有することで一人ひとりの意識や考え方をそろえていくことを目的としている。

同社ではマネジャー全員ということでいくと500名近くの人数となる。これを1クラス25名程度に分け展開をしていった。

当日のセッションでは、同業で競合であったそれぞれの出身会社時代の思いもあるので、それぞれのこれまでの取り組みの違いや、意識面の違いに関わる議論が相当出てくる。
しかし2日間ファシリテーションをしながら対話を尽くしていくと、「違い」よりも「同じ」という部分に目線が行くようになっていく。

そして、全員で「新会社におけるあるべきリーダー行動と何か」ということを練り上げていき、その「あるべきリーダー行動」を実現させるために、自らは何をこれから取り組まなければならないのか、ということを言語化し宣言してもらった。

最終的には非常に具体的で前向きな宣言をそれぞれが行い終了となった。今回の一連のプロセスを通じて同社の「合併後文化融合」に一歩近づいたと実感している。

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今後、日本企業における合併・買収は増えていくだろう。それをうまく行かせるためには「合併後統合」という戦略面、組織面の統合だけでなく、企業文化や社員の行動を合わせていく「合併後文化融合（Post Merger Cultural-Fusion）」が欠かせなくなっていくと考えている。