井上陽介のブログ

INSEAD：International Executive Programme留学記①

10月末からフランスに入り、今はパリから約1時間のところにあるフォンテーヌブローに来ている。なぜかというとINSEADのInternatinal Executive Programmeに参加するためである。グロービスの中で短期留学制度というものがあり、それを利用しての参加である。

実はブログをなかなか更新できなかったのは、この留学の準備等で忙しかったためであった。もちろんこちらに来ても忙しい日々が続いているのだが、少しずつこちらの模様を書き連ねていきたい。

■プログラム概要・参加者

今週からIEP（Internatinal Ececutive Programme）がスタートした。このIEPはINSEADのエグゼクティブプログラムの中で、期間としてももっとも長い（約6weeks）。IEPは1970年代から行っているそうで、累計の参加者は数え切れないとのこと。

今回の参加者は24名です。前回は66名、その前は50名以上だったということで今回はかなり人数が絞り込まれたそう。金融危機の影響もあるのであろう。ちなみに、30名を超えた場合は、全体で行うクラスと、クラスを2つに分けて進めるクラスもあるそうだ。そのあたりは臨機応変にやっているとのこと。

参加国はオランダ、フランス、ドイツ、ノルウェー、ベルギー、ロシア、カナダ、南アフリカ、オーストラリア、シンガポール、ブラジル、日本。女性は、4名、そのうち3名はロシア人。MBAホルダーも数名いる。

アメリカ人の参加者は今回に限らず少ないそうだ。それ自体をプログラムディレクターはかなり強調している。言い方としては、ここは真のインターナショナルな世界なんだ、アメリカのBSにいくと60-70%はアメリカ人、それってインターナショナルって言える？？ってな感じ。

INSEADは「The Business School for the World」をバリュープロポジションと置き、他の大学との差別化を目指しているとのこと。

所属の会社はシティーバンク、アストラゼネカ、バイエル、ディズニー、キャドバリー、ノボ、IPG（広告）等、メジャーカンパニーが多い。面白どころではシンガポール国防省等。

■プログラム内容

既に1週間を経たのだが、盛りだくさんの内容だが、うまく設計がなされている。その点を簡単にまとめると以下のように整理できる。

・コンセプトを下敷きにした一貫したプログラム

初日はイントロで概要を説明したり、INSEAD全体を案内してくれたり、基本的な情報のインプットがあり、その後、全体のコンセプトを説明された。

そのコンセプトはGeneral Managerの役割は、

　－Value Proposition
　－Value Delivery
　－Value Capture

の3つをCustmerに向けて効果的・効率的に行うこと。そして、それらを包括する戦略と組織文化を作り上げることであり、それらを実現するための枠組みを学ぶのがIEPの目的である、という説明がなされた。

話されて内容自体は当たり前の話なのだが、IEPの優れいている点は、インストラクションシート（シラバス）も基本的にはこのコンセプトに統合された文言で書かれていたり、今のところ出てきているすべてのファカルティーが上記のコンセプトを下敷きにおきながら解説をしていく等、一貫したメッセージを伝えようという努力が細かくなされているところ。

従い、受講している立場としては、地図の中でどこにいるのかがハッキリとわかってとてもわかりやすい。

・参加者をどんどん巻き込んでいく

受講生を徐々に巻き込んでいくここまでの展開はすばらしい。

お互いを知るということでは、自己紹介を行った後に、MYERS-BRIGGSを行いそれぞれの特徴を共有する。私は感性系の人間でクラスの中では完全にマイナーな存在であることがわかった。海外の人も自分の特徴を再認識して結構楽しんで参加している。

そして、初日の夜はウェルカムディナー。ここで大体みんな緊張が解けていく。

2日目には、さらにハーバードで作成したキャリア診断テストをみんなで行い、同じ特徴の人を集めて議論をする。ちなみに私はHighというカテゴリーで「チャレンジングなアサインメント好き、お金よりも刺激を求めるタイプ」となった。それによって互いの特徴をつかんでいく。

そして、2日目夜にはビールやワインを1、2杯飲んだ上でこのコミュニティーのValueとBehaviorを全員で決め、それを教室の良く見えるところに貼って共有する。

さらに、今週はアウトドア研修（Outward BoundというNPOと提携して実施）があったり、パリウォークというオリエンテーリングのようなもので仲良くさせていったり、仕掛けがしっかりとなされている。

既に昔から知っている仲間のような状態となっている

・Personal Development Plan

さらに面白いのが、このPDPというもの。どういうものかというと、このPDPは「キャリアゴール、そのための開発課題、開発課題をIEPでどう改善するか、そのための具体行動は何か」ということをパワポにまとめるのが事前課題として渡されている。

そして、その作成したPDPを4人のチームが編成され、そのメンバーに共有し、互いにコーチをしろ、という指示がある。（もちろん、コーチングとは何かの説明はあった上で）

このコーチングセッションは通常のセッションとは違う時間でやれ、という指示なので、大体ランチか晩飯に集まってやることになる。それによってお互いの具体的なキャリア上の悩みをシェアして、一気に距離が近くなっていく。

また、互いが互いの責任を負っているという意識もあるので、ことあるごとに、「今回のセッションの学びはあなたにはこんな風にいかせるんではないか」なんてアドバイスをされてたりするのだ。

ここはもっと英語能力が高ければみんなに的確なアドバイスをできるのに、と忸怩たる思いもあるのですが、今のところ精一杯やっているところ。

　

そのほかにも書きたいことが山ほどあるが、少しずつ書き連ねていきたい。

インテル：戦略転換点の突破

アンディー・グローブはインテルの経営者である。インテルという名前を知らない人はいないであろう。半導体業界の雄である。

実は、日系半導体メーカーの方々と仕事をすることになり、半導体について勉強を重ねてきた。もちろん、素人知識なので業界の方々には遠く及ばないが、大きな枠組みや技術的動向については掴むことができつつある。

その勉強の過程で、サムソンやインテルの本に触れていたのであるが、一番読み応えがあったのが、アンディー・グローブの書籍である。

以前も「Only paranoid can survive」というエントリーでインテルについて一部書いたが、今回の機会があって「インテル戦略転換」について再度読むこととしたが、学ぶことが多い。

インテルというと、「Intel Inside」というキャンペーンのもと、あやゆるPCに自社のマイクロプロセッサーが入っていることをアピールし、今でも大きなシェアを獲得している。それ以前のインテルは、メモリーが事業の柱であったが、メモリーからマイクロプロセッサーに柱を転換している。その転換のプロセスは外には見えないので、スムーズに移行したように思われがちだが、そんなことはない、という。

日本企業の脅威によってメモリー事業が相対的に負け始め、それでも大きなビジネスのネタになっているので、メモリーを捨て新たな方向性に向かっていくべきか、経営陣・上級管理者も悩みぬく日々が3年も続いたという。

同署でも紹介されているが、ドラッガーは「組織が変貌する際に必要とされるもっとも重要な行動とは、旧来の考え方で配置されていた経営資源を、新しい考え方に合わせて根本的に再配置することである」と言っている。
しかし、言葉にするのは簡単であるが、それを実行するのが難しい。特に”新しい考え方”は未来の話なので、本当に正しいのか、という確証が得られない中で変えていかねばならないからである。

だからこそ、リーダーの行動が肝になる。アンディー・グローブはこの本では「戦略的行動」が大切であると語る。もちろん、行動を実現するために「戦略的計画」も重要だが、それは具体的なインパクトがない。
それに対して、戦略的行動とは、新しい分野に有望な人材を配置するとか、これまで取引のなかった地域に営業所を開設すると言った例で、現在であり具体的なことなので、すぐに社員の注目を集め、変革への歩みを明確に示すことができる。

インテルが経験したような戦略転換点（日本企業の脅威を受けるが自社の主要商材であるメモリーから将来性が不透明だけれども可能性のあるであろうマイクロプロセッサーへの移行）を乗り越えるためには、この戦略的行動を一貫して取り続けることが成功の鍵だとアンディー・グローブは語る。

ますます変化のスピードが速まる環境下にいる我々は、今後のビジネスキャリアにおいて戦略転換点を何度も経験するようになるであろう。それをどのように乗り越えるのか、そのヒントがこの書籍には詰まっている。

　

アマゾンのValue「Customer Obsession」

昨日のエントリーを読み返したのだが、Amazonの企業文化というものは明文化されているのだろうか、ということが疑問として沸々と湧いてきた。

そこでWebに飛んでみると、Valueという形で明文化されていた。具体的には以下のように書かれている。

• Customer Obsession: We start with the customer and work backwards.
• Innovation: If you don't listen to your customers you will fail. But if you only listen to your customers you will also fail.
• Bias for Action: We live in a time of unheralded revolution and insurmountable opportunity--provided we make every minute count.
• Ownership: Ownership matters when you're building a great company. Owners think long-term, plead passionately for their projects and ideas, and are empowered to respectfully challenge decisions.
• High Hiring Bar: When making a hiring decision we ask ourselves: "Will I admire this person? Will I learn from this person? Is this person a superstar?"
• Frugality: We spend money on things that really matter and believe that frugality breeds resourcefulness, self-sufficiency, and invention!

記事に出ていたので昨夜のエントリーでは「カスタマーフォーカス」と書いたのだが、WebのValueの原文では上記の通り、「Customer Obsession」というのが1番目に出てきている。

Obsessionというのを辞書で調べてみると、「執念、取り付かれること、執着、強迫観念、考えや感情が頭から離れないこと」とあった。

日本語で書けば「お客様への執念・執着を持ち、お客様のことを片時も頭からなくさず考え続けること」というような意味合いである。

これはカスタマーフォーカスという語感とはもう一段も二段も重たい語感であった。

そのような思いが創業の頃からあるからこそ、バーンズアンドノーブルがオンライン書店に参入してきたときも、競合に目を向けるのではなく、お客様のことを徹底的に考え、お客様に対して真の満足を与えていくことができたのだろう。

アマゾンらしい経営者の思いが伝わってくるValueであった。

　

アマゾンのジェフ・ベゾス「戦略は企業文化に従う」

昨今、企業経営において企業文化の重要性が高まっていることを強く感じている。私が仕事をさせていただいているクライアントでもいかに良き企業文化を強化し、悪しき企業文化を改善していくのか、ということに力を入れている。

環境変化等、企業を取り巻く外部環境の変化がますます激しくなる中で、その変化を乗り切るためには戦略をスピーディに変更し、機動的に組織を動かす必要があるが、その際に企業文化を進化させることができるか、という点が企業変革を進める上での難所である。

「組織は戦略に従う」と言ったのはチャンドラーであるが、では戦略を変え、組織を変えるというハードの変革をすれば企業が変わるかというとそんな簡単ではない。企業文化というソフトの部分が変わらねば本当の意味で日々の社員の行動が変わらないからである。

そんなことを考える題材としてとても面白い記事がダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2月号にあった。それは「アマゾン・ウェイ～たゆまぬ挑戦を生む企業文化の秘密」という記事である。

この記事では、アマゾンがこれまで行ったイノベーションの数々についてのストーリー・エピソードが語れているのだが、その根底にあるのが「カスタマーフォーカス（お客様第一主義）」というジェフ・ベゾスが創業当初から徹底していた姿勢が紹介されている。

例えば、バーンズアンドノーブルがオンライン市場に参入した際に、アマゾンは25名の社員。バーンズアンドノーブルは3万人。勝ち目はないと周囲から言われたそうだが、その中で「彼らがどれだけたくさんのヒトモノカネを持っているか考えてもしょうがない。ライバル企業におびえるのではなくお客様に畏敬の念を持ちましょう。」ということを言って声を掛け合ったというエピソードが紹介されている。その結果としてより多くの顧客からの信任を獲得したのがアマゾンであった。

そのベゾスは企業文化について以下のように語る。

「当社の企業文化は意外なほどぶれないでいます。企業文化は放っておいても息づいていくようです。なぜならアマゾンの企業文化にふさわしい人材が次々と集まってきますし、合わない人は自分から去っていきますから。

幹部社員を新規採用すると、彼ら彼女らの多くは、一ヶ月もすると、アマゾンの顧客志向は想像を絶するほどの徹底振りですね。と驚きをあらわにします。ライバルばかりを意識するタイプの人が入ってくると、考えられる反応は二つに一つでしょう。

当社のお客様重視の姿勢に接して「すごい。目からうろこが落ちた」と感激するか、「やっていられない」とあきれるかのどちらかです。後者の場合、「企業文化」という言葉を使ったりしないまでも、何かが足りない（つまり自分にはこの会社は合わない（井上解釈））ように感じるのでしょうね。

こうして、アマゾンの企業文化はますます強化されていきます。ですからライバルが模倣しようとしてもまずできないでしょう。適切な使命を導き出す企業文化はとても大きな競争優位になります。（中略）つまり、企業文化を踏まえた上で戦略を考える必要があるのです。」

長い引用であったが、とても重要なメッセージである。戦略を考える前に企業の重視する企業文化を徹底浸透させることが先であるということをベゾスは言っているのである。そして、その企業文化に合わない人は自然と淘汰されていき、より強く凝集性の高い企業文化が形成されて、その会社独自の戦略が描かれていくというグッドサイクルが回っていく、ということを言っている。タイトルにも書いたが「戦略は企業文化に従う」ということである。

また、私もリーダーシップのセッションでよく言うのだが、「戦略は模倣可能だが企業文化は模倣困難」ということもベゾスは言っている。

企業経営を考える上で押えるべき視点をベゾスの話を通じて再認識することができた。

　

リチャード・ブランソン「僕たちに不可能はない」

リチャード・ブランソンが書く「僕たちには不可能はない」を読んだ。購入してからあっという間に読み終えてしまった。感想をシンプルに書くと勇気の湧く本である。

リチャード・ブランソンといえばヴァージングループの創業者であり会長である。一方で彼は自らを冒険家でもあると言っていて、熱気球による世界一周等にも挑戦している。

この本は彼の創業から今に至るまでの仕事、そして、冒険の数々からの学びを記しているのだが、過去の出来事について彼の言葉で生き生きと語られていて映像がイメージでき、ぐいぐい引き込まれていく。

特にリチャード・ブランソンの場合、規制の枠組みを壊して新しいものを、新しいサービスを作り出してきているわけだが、そのためエピソードはいずれも大変面白い。そんな彼の信念に近い考え方が冒頭に書かれている。それは以下のような内容である。

「もしもそのアイディアが意義あるもので、人道的な見地からも問題がなければ、たとえそれまで経験がないことでも、もっと言ってしまえば考えたことすらなかったことでも、僕は真剣に検討すると思う。（中略）そんなとき目の前に立ちはだかるのが不可解な理屈を捏ね回して作られた「ルール」だ。

（中略）だから僕は何か意味あることをしようと思ったらそれらの馬鹿げた赤テープに邪魔されないように最善を尽くす。とにかく、その手のルールを迂回して前に進めるような、合法的な手を探しまくるのだ。僕はいつも社員に「やりたいなら、とにかくやってみろ」と言っている。」

そうして彼は、ヴァージングループは世界第6位のレコード会社を作り、イギリス第二の規模の航空会社を作り、今や温暖化防止のための事業等を展開している。

一方で彼は先を見るのではなく「今を生き切れ」、そして、仕事に没頭して自らを追い込んでしまうのではなく「楽しもう」ということを言っている。

「未来ばかり見つめて生きることは、過去だけを見て生きていくのと同じくらい無意味なことだ。未来ばかり考えて生きている人は、満ち足りることは決してない。そのような人は往々にして、宝くじを引き当てるような目先の解決策を追求しがちだ。もちろん、お金は大切だ。だが大切なことは、お金は道具であって、目的ではないということだ。そして、未来に計画して売ることと同じぐらい、あなたが生きている「今」は大切だ。」

「僕の成功に秘密なんてない。ビジネスに決まったルールなんてないのだ。僕は単に、いつも一生懸命働き、必ずできると信じてきただけだ。だが、たいていの場合は同時に、やっていることを心から楽しもうとした。僕は楽しいという気持ちが働く動機であるべきだと心から信じている。（中略）働くことがストレスの源泉になってはダメだ。毎朝、疲労感とともに目が覚めるなんて、そんなの意味がない。楽しいという気持ちは、肉体的にもスピリチュアルな面からも刺激的で、人間をリフレッシュしてくれるものだ。笑い合うこと、愛し合うこと、そして、お互いに感謝すること、これらこそ、人生そのものだ。」

そして、彼は最後に手を差し伸べるように以下のような言葉で結んでいる。「さら、最初の一歩を踏み出してください。とにかく、やってみようではありませんか。あなたのこの先の幸運と、その道のりでたくさん楽しまれることを、心からお祈りしています。」

勇気の湧く本であった。そして、一歩踏み出てみよう、それも楽しみながらチャレンジしてみようと決意させてくれる本である。

PMI（合併後統合）＋合併後文化融合（PMC）

先日とあるクライアントさんと共にPMIに関わるプロジェクトをさせていただいた。PMIとはPost Merger Integrationの頭文字を取った言葉である。日本語に訳すと合併後統合と言われる。

日経新聞を開くとほぼ毎日のように合併や買収のニュースが出てくる。データによるとすでに日本はアメリカについでM&Aが多い国になっている。日本企業が関係する企業の合併・買収（M&A）件数が、2005年は2,552件と過去最高となり、世界的に見ても04年の4位から2位へ躍進している。ちなみに首位はアメリカで9,045件である。（アメリカ調査会社トムソンファイナンシャルの調べ）

サブプライムローン問題を受け、昨年後半からM&Aの件数自体は減少に転じているが、M&Aはすでに経営戦略の一手段として当たり前になっている。

しかしながら、合併したもののうまく行かないというケースは非常に多い。合併後統合を考えた場合、戦略や組織といったハードの合併だけではなく、企業文化や社員のスキルといったソフトの統合が欠かせない。PMIについて書かれた多くの文献でも「新たな企業文化の必要性」は謡われている。しかしながら、現実はソフトの統合について軽視してしまい合併後の企業運営がうまくいかないケースが後を絶たない。

私はソフト面を統合していくプロセスを2つの企業文化を合体させるというよりは溶け合わせ蒸留化していくようなプロセスであると考えている。私はこのプロセスを企業合併における極めて重要な活動であると考えており、「合併後文化融合（Post Merger Cultural-fusion）」と位置づけ、合併後の企業経営者には強烈に意識してもらいたいと常々考えている。

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今回のクライアントとのプロジェクトは、この「合併後文化融合」を実現することを目指し進めていくこととなった。

具体的には二社の中核のマネジャークラス全員に対して、新会社における「あるべきリーダー行動」そして、「実現したい企業文化」についての深い対話を通じて理解してもらい、その議論の場を共有することで一人ひとりの意識や考え方をそろえていくことを目的としている。

同社ではマネジャー全員ということでいくと500名近くの人数となる。これを1クラス25名程度に分け展開をしていった。

当日のセッションでは、同業で競合であったそれぞれの出身会社時代の思いもあるので、それぞれのこれまでの取り組みの違いや、意識面の違いに関わる議論が相当出てくる。
しかし2日間ファシリテーションをしながら対話を尽くしていくと、「違い」よりも「同じ」という部分に目線が行くようになっていく。

そして、全員で「新会社におけるあるべきリーダー行動と何か」ということを練り上げていき、その「あるべきリーダー行動」を実現させるために、自らは何をこれから取り組まなければならないのか、ということを言語化し宣言してもらった。

最終的には非常に具体的で前向きな宣言をそれぞれが行い終了となった。今回の一連のプロセスを通じて同社の「合併後文化融合」に一歩近づいたと実感している。

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今後、日本企業における合併・買収は増えていくだろう。それをうまく行かせるためには「合併後統合」という戦略面、組織面の統合だけでなく、企業文化や社員の行動を合わせていく「合併後文化融合（Post Merger Cultural-Fusion）」が欠かせなくなっていくと考えている。

　

セブン&アイ鈴木敏文CEO「朝令暮改の発想」からの学び

セブンイレブンジャパンを立ち上げ、今ではセブン&アイホールディングスCEOになられている鈴木敏文氏の本「朝令暮改の発想」を読んだのが非常に学ぶところが多い。

冒頭に氏はこのように書いている。「過去の経験をなぞる時代はいまや完全に終わりました。朝令暮改と言えば、以前はネガティブな意味で捉えられていました。一定の方向にむけて成長を続けているときは、前言を翻すと判断力や決断力のなさを非難されたものです。　　　　それが今は、一度言ったことでも環境が変化し、通用しなくなれば、すぐに訂正して新しい方針を示さなければ、変化に取り残されてしまいます。朝令暮改を躊躇なくできることが優れたリーダーの条件の一つになっています。」

時代の流れを読んだ言葉である。この本を読み終えて、鈴木氏がもっとも伝えたかったのは以下の1点に集約されるのではないかと受け止めた。

■あるべき姿を追求し続けること、それこそに意味がある

鈴木氏は「大切なのは「相対的な競争」ではなく「絶対的な価値」を追求することである」と書いている。

絶対的な価値とは顧客により満足してもらいたいという自分たちの思いや価値観を大切にし「あるべき姿」をひたすら追求することによってもたらされる価値、と鈴木氏は言っている。それに対して、相対的な競争についつい目を奪われ、「あるべき姿」を忘れてしまうのが世の実態だと鈴木氏は述べる。

さらには、「未来の可能性を見出したとき、世の中にある様々な物事が改めて意味を持つようになり、過去の延長線上では見えなかった新しい光景が視野に入ってくる。その新しい光景の中で挑戦を始める。それがブレイクスルー思考である。」という。

鈴木氏の経験の中では、「セブンイレブンとの出会い」もそうであったと述べられている。アメリカでセブンイレブンをはじめて見たときも、単に素通りすることもできたが、もしも日本導入の可能性があるとしたら・・・と考えたことで、未来の可能性が見えてきたと言う。

顧客を基点にした”絶対価値の追求”、未来の可能性をもとに発想する”ブレイクスルー思考”、いずれも「あるべき姿を考え抜き、徹底的にこだわりぬくこと」に他ならない。

そして、鈴木氏はその姿勢が極めて大切だということを言わんとするために「挑み続ける生き方こそが人間にとっての大切な財産」であると最後に書いてくれている。何に挑むのかというと、もちろん「あるべき姿」に向けて挑むのである。

　　

私の教えている「クリティカルシンキング」でも課題や問題を捉える際に、「まずあるべき姿を考えることが大切である」ということをよく言う。さらに言うと「自分や他社ばかりに目を奪われるのではなく、顧客等の価値の受け手を意識してあるべき姿を考えることが大切」ということを伝えている。

これは鈴木氏の考え方とも重なる発想であり、変化の時代の中では、忘れてはならない考え方なのだろう。

社会起業家John WoodとRoom to Read

先日とある同僚から「私の友人が井上さんのブログを読んで参考にして本を読んでいるそうです。」と言われた。その割には最近読んだ本の紹介をできていなくて少々反省している。

ということで今回は最近読んで感銘を受けた本を紹介したい。お勧めしたい本は「Leaving Microsoft to Change the world」である。この本は、今年の正月休みにアメリカに行ったのだが、その帰りのトランジットで立ち寄ったシカゴの空港で発見した本である。

実はこの著者のJohn Woodについては存在は知っていた。以前TVでその存在を目にはしていたのだが、具体的にどのようなことをやっているかは本を読むまでは知らなかった。

彼はKelloggでMBAを取得した後、Microsoftに入社し、マーケティングディレクターとして活動していた。休みに行ったネパール旅行で立ち寄ったとある学校で「うちの学校には図書館はあるけど本が全然ないのです。持ってきてくれませんかね？」とお願いされることから物語りは始まる。

友人達に事情を説明した上で「もしもよかったら本を送って欲しい」という依頼のメールを書いて送ると、沢山の本が家に集まってしまった。そして、それをネパールに届けると子供達から大歓声で受け入れられ感動する。

そして、その活動自体に意義を見出して「Room To Read」という団体を設立し、本を届けるのみならず、学校や図書館、パソコン教室を作る支援や、女性向けの奨学金プランを提供している。

John Wood、そして、Room to Readがすごいのは実績である。07年9月の段階で287校の学校、図書館も3,870箇所も設立している。そして、2020年には1,000万人に学びを提供するというビジョンを掲げ日夜まい進している。

この「Leaving Microsoft to Cange the World」を読むと、純粋に人を助けたいという動機・想いということの強さ、ということと、明確なビジョンを持つことの大切さ、そして、結果を示すことの意義、について再認識させられた。

・純粋に人を助けたいという動機・想いということの強さ

John Woodの冒険はたった一通のメールから始まる。困っている人がいるから助けたいんだ、というメールが周囲の共感を生み出し”コト”が動き始めていく。そして、動き始めたコトに思いを持った人が力を注ぎ始めると、ますます多くの人が巻き込まれていく。もともとの想いが純粋だからこそ、人は共感をしていくことができるのだろう。

・明確なビジョンを持つことの大切さ

ただ、その純粋さだけでは大きなインパクトを世の中に与えることはできない。JohnはMicrosoftやMBAでの経験からビジョンの重要性を認識していた。従い、期限を切り、いつまでに何を実現したいのか、ということを明確にする。その上で、周囲の人たちにそのビジョンを語りかけ、輪を広げていくことができたのである。

・結果で示すことの意義

Johnの成功のもう一つのポイントは、結果を示し続けていくということである。寄付をもらって学校などを建てるのだが、それがどのように使われたのかがわからないと寄付の出し手にとっては実感を得ることができない。なので、できる限りビジュアルでわかるように結果を示すことを欠かさない。それにより、実際に正しく使われていることがわかるため、さらに寄付が集まっていくという構図になっていったのである。

　　

　　

昨今社会起業家という存在が注目されているが、その代表的な事例となるのではないか。ご興味のある方はぜひ呼んでみるとよいだろう。

ピーター・センゲ氏のメッセージ

SOLジャパン（組織学習協会）のセミナーに参加するために国連大学に向かった。セミナーのスピーカーには「知識創造企業」の著者である野中郁次郎氏、そして、「最強組織の法則」の著者であるピーター・センゲ氏であった。

ピーター・センゲ、この名前を知っている人も多いであろう。私が「最強組織の法則」を読んだのは今から10年ほど前になる。よりよい経営とは、よりよい組織とは何か、ということを考えていた際 に出会った本であった。

この「最強組織の法則」では”Learning Organization”というコンセプトを提唱し、組織に属する人が最大限能力を伸ばし、そして、組織全体の目標に向かって、チームで共に学びながら成長していくための方法論をまとめた本である。出版当時、革新的な考え方ということで賞賛を持って多くの読者に受け入れられたが、その考え方は今でも十分に革新的である。この著書から「組織学習」という考え方が広まっていったと言っても過言ではない。

現在、私が所属しているGOLという組織は「Globis Organizational Learning」である。この組織名もこの「最強組織の法則」で提唱されたコンセプトをベースに考えられたものである。

その後、センゲ氏を中心に書かれた「出現する未来」は組織を超えて、新しい社会を作っていくために我々は何ができるのか、ということを考えさせられる本であった。センゲ氏は経営学者の枠を超えて活躍していることがうかがえる。

そのセンゲ氏は私がぜひ会いたかった人の一人である。今回セミナーの案内があって真っ先に申し込みを行った。

セミナーでは、最初に野中氏の話があり、その後、センゲ氏がバトンを受けた。センゲ氏はパワーポイントのスライドを一切使わない。自分の経験したこと、考えていることを情熱的に語りかけていく。センゲ氏が語ってくれたことを簡単にまとめると以下のような内容である。

「産業革命後の社会は大きな成長を遂げたが、このままのシステムでは持続はできない。そして、今多くのひずみが生まれている。生産性ばかりを追及する企業が輩出するゴミやガス等によって自然が破壊され、人類自身も自らを害するようになってしまっている。一方で、自然界は全てが調和し循環している。我々人類もその循環可能なシステムから学ばなければならない。

また、人は元来多様な存在である。しかしながら、学校教育や企業の中での教育によって画一的な多様性を排除された人間が生産されてしまっている。利益追求のためのマシーンのようになってしまっているが、本当はその人の持っている価値観があるはず。その価値観に根ざした生き方に転換しなければならない。」

話を聞いていて、非常に共感できる内容であった。

その後、「カフェダイアログ」という手法を使って、野中氏、センゲ氏の話を受けて感じたことを4人一組で語り合う時間がった。私が言ったことを簡単に書くと、「一人ひとりが”よく生きる”とは何か、ということを深く考えていくことが大切。そして”よく生きる”という状態は人によって違うはず。そのようなことを考え、行動する勇気を持つことが必要では。」というようなことであった。

約5時間に渡るセミナーであったが、大変充実感のある時間であった。

鬼塚喜八郎さんからのメッセージ

「鬼塚喜八郎」という名前をご存知であろうか。

私にとっては非常になじみのあるお名前である。なぜかというと前職がスポーツ業界にいたからである。ただ、私の友人何人かに聞いても鬼塚さんというお名前はあまり知らなかった。

でも、「アシックス」という名前は皆さん聞いたことがあるであろう。日本を代表するスポーツ用品会社である。

鬼塚喜八郎さんはそのアシックスの創業者であり、会長であられた方である。アシックスは昔オニヅカタイガーというブランドでスポーツの靴を作っていた。そのオニヅカは喜八郎さんの苗字から来ていたのだ。

喜八郎さんは戦後、スポーツによる人々の健康・発展を実現するためにスポーツ靴の製造を志した。常にスポーツをする人の視点に立ち、製品を作る姿勢は今でも同社のDNAとして多くの社員に受け継がれており、競合他社にいた私自身が素晴らしい製品に手を伸ばしたこともある。

ナイキを創業したフィル・ナイトはアスリートに喜ばれる靴のコンセプトを練り、その製造を操業当初はオニヅカタイガーに依頼をしたという話がある。これも、喜八郎さんに率いられた社員の製品開発・生産力の高さがうかがい知れるエピソードである。

その鬼塚喜八郎さんが9月に89歳で逝去された。

アシックスのホームページでは「鬼塚喜八郎の精神は受け継がれている～ころんだら、おきればよい～」と題して、喜八郎さんの創業後の軌跡と、会長が毎年新入社員を前にして語ったという古代から近代へと引き継がれた「スポーツマン精神の五箇条」が紹介されている。

それは以下の五箇条である。

＜第1条＞スポーツマンは、常にルールを守り、仲間に対して不信な行動はしない

＜第2条＞スポーツマンは、礼儀を重んじ、フェアプレーの精神に徹し、いかなる相手 もあなどらず、たじろがず、威張らず、不正を憎み、正々堂々と尋常に勝負する

＜第3条＞スポーツマンは、絶えず自己のベストを尽くし、最後まで戦う

＜第4条＞スポーツマンは、チームの中の一員として時には犠牲的精神を発揮し、チー ムが最高の勝利を得るために闘わなければならない。そこに信頼する良き友を得る。

＜第5条＞スポーツマンは、常に健康に留意し、絶えず練習の体験を積み重ね、人間能 力の限界を拡大し、いかなる時でもタイミング良く全力を発揮する習慣を養うことが必要である

そして、喜八郎氏の遺志を継ぐかの様に、「この五箇条に現代に生きるすべての人の道標として新たな条項を加えたい」として以下を書き添えている。

＜第6条＞スポーツマンは、ころんだら、起きればよい。失敗しても成功するまでやればよい。

このスポーツマンというところを全てビジネスパーソンと入れ替えて読んでも、十二分に意義のある言葉となる。
このようなメッセージを紹介してくれた喜八郎氏、アシックスさんに感謝するとともに、喜八郎氏のご冥福をお祈りする。