井上陽介のブログ

エリジオン小寺社長から自由自在という言葉を思い浮かべる

本日はグロービス名古屋でエリジオンの小寺社長をお招きしてセミナーを開催した。

小寺さんにお会いしたのは今から2年半ほど前だろうか。GMS受講生のとある方にご紹介いただいた。そして、グロービスのビジョンについて説明すると大変関心いただき、社員をGMS受講させる人材育成の仕組みを作っていただいた。その際に、同社の説明をしていただいたのだが、他にはない面白いビジネスを展開している会社であり強い印象が残っていた。

今回はその小寺社長にセミナースピーカーをお願いした。そして、セミナーではエリジオンのユニークな戦略や技術、組織体制について余すところなく語っていただいた。

日本企業にはソフトウェア会社が約8万社あるそうである。その8万社のうち、自社でソフトウェアを開発しているのはたった1千社だそうだ。大半が大手の請負仕事のため、付加価値が低く、結果、ソフトウェア産業は収益性が悪い。だからソフトウェア開発者になりたいという人はいなくなってしまうと小寺社長は考えた。

そのような産業を客観的に評論するのではなく、エリジオンという会社を通じて新しいモデルを作っていこうと考え会社経営をはじめたそうだ。3Dの立体データの互換性を作るソフトウェアを開発し、特定セグメントでグローバルなシェアが圧倒的No.1となり、収益性も抜群で社員の給与水準は驚くほど高い。

このように、会社としては大きな成功を納めている小寺社長であるが、日本国については憂いを持っている。

志がなく私利私欲に走る国会議員、国民のためにモノを考えることができない国家公務員、法人税率が高いビジネス環境、リスクを取らない銀行員、社員に報いると口ではいうが給与アップをしない経営者などなど、小寺さんが見てきた現実を引き合いに出して変革の必要性を語る。そして、一人ひとりがリーダーとなり日本の変革を進めていく必要がある、というメッセージを最後に聴衆に熱く語っていただいた。

語っているうちに熱くなっていく小寺社長からエネルギーをもらい、私自身も情熱がみなぎってくるような感覚になった。

セミナー後は近くのお店で懇親会でご一緒したのだが、情熱的なところだけではなく、気さくな一面も見せていただき、人間としての深みを感じさせられた。

小寺さんとご一緒して私が思い浮かんだのは「自由自在」という言葉であった。小寺社長は自らが思うがまま自由自在に行動している。ただ、当然ながら自由自在になるために徹底的に考え、死に物狂いで努力をされている。

そのような姿勢を感じ、私自身学ぶべきところが多く、考えさせられる1日であった。
　

技術者のための理想郷「エリジオン」講演

来週の6月8日にセミナーを開催する。今回おいでいただくのは非常にユニークな株式会社エリジオンという会社を興された小寺代表取締役社長である。

エリジオンは浜松に本社を置く。もともと小寺社長はヤマハ発動機に入社され、設計の仕事に従事されている。そして、30才になり企業を志す。当時、「出る杭は打たれる」という日本企業の環境では100%能力が発揮できないと感じ、「技術者のための理想郷を作りたい」と考え、会社を設立したそうである。

そして、今や3D-CADのデータ変換技術を用いたソフトを開発し、グローバルでデファクトスタンダードを取るまでになっている。同社の技術者の方々は、平均年収は1,000万円を超え、オフィス環境も広々していて素晴らしい。

そのような会社を作った小寺社長から興味深い話を聞けることは間違いない。特に技術者の方や、技術者を多く抱える会社におられる方々にとって学びが多いセミナーになるはずである。

ご興味のある方はぜひお集まりいただきたい。

■セミナー詳細、お申込はこちら！

　

会社に対する考え方の違い

今日、とある会社の同世代の方々と語らう機会があったのだが、会社に対する考え方が違うことに改めて驚きを感じた。

彼らとじっくり話していたのだが彼らは会社とこの先数十年勤めていくことを前提に様々なことを語っている。一方で私にはそのような感覚はなく、数年先も同じ会社にいるかもしれないし、そうではないかもしれないという感覚である。

対極まではいかないが、ずいぶんと感覚が違っていた。いずれが正しいということではない。ただ単に違う、というだけである。では、その違いはどうして生まれているのか。

1つは私は独立心が強いのだろう。社会人になって思っていたのは、社外でも通用できるような力を身に付けていきたい、自立した仕事人になりたいということであった。そのような気概を持ち、仕事に取り組み、学んできたつもりである。これは自ら事業を興した祖父や祖母の影響が強いのではないか。

そして、もう1つは周囲の環境であろう。今日お会いした方々はいわゆる大企業に勤めている。するとあまり独立して生きているような人や会社を何度も転職している人と出会う機会は少ないのではないか。一方でグロービスにいるとGMSで多くの多様な生き方の人たちに出会うことになる。そのような人たちとの交わりの中で価値観が変化していったのだろう。

繰り返しになるが、いずれがよい、というものではない。自分らしい生き方をすればよいだけで、大切なことは自分はどのような生き方が居心地がよいか、ということを認識することである。居心地がよければその人はよく働き、よく周囲に貢献するであろうから。

語り合う中で様々なものが見えてくる。話し合うって大切である。

　　

360度評価三昧

日曜日であったのだが、やらねばならないことがある。それは360度評価である。グロービスでは、評価はMBO（目標管理）以外に360度評価がある。

グロービスに入って面白い考えだなぁと思ったことは、人は人のことを客観的に評価はできない、というスタンスである。

神様ではない我々は間違うこともある。だからこそ、評価は一人に偏ってはいけない。できるだけ多くのその人を知っている左右上下の人が主観的に評価し、それらの評価を集計することで評価の精度を高めていこうという趣旨で生まれたのがこの360度評価である。

私の場合は20名弱の方から評価を受ける。部下もあれば、上司もあるし、他部署だが仕事の関わりがある人たちも含まれる。もちろん、評価をされるだけではなく、同じく20名弱の方の評価も行っていく。

数十の評価項目がありコメントも書く必要がある。その人のよい点と改善点についてギフトの気持ちを持って書く、というのがルールである。

評価とコメントを書いて1人長い人だと30分ぐらいかかってしまった。結局夕方からはじめて休み休み進めていたら12時を回り終わったのが2時ごろとなってしまった。

最後に自分についても自己評価をしたのだが、昨年と比べると向上した点、まだまだな点が見えてきた。このような客観的な振り返りは非常に大切であると思う。ドラッガーも毎年自分が何ができるようになり、自己の能力の何をさらに伸ばしていく必要があるのか、ということを毎年振り返っていたという。

皆さんからの評価とギフトとしてのコメント、楽しみに待ちたい。

　

「M&Aセミナー」の振り返り

「M&A全盛時代を生きる」という法人様向けのセミナーを開催した。過去企業向けのセミナーは人事部や人材開発部の方々に向けて発信する形が多かったのだが、今回は経営企画部の方々に向けて発信をしてみる試みであった。

昨今注目の集まる企業買収をテーマにしつつも、集まられる方々をイメージして、最先端の内容ではなく、今起こりつつある潮流、M&Aの基本的考え方等のベーシックな内容とした。

進め方としては、前半にKPMG FASの代表パートナーである岡田様にお話をいただき、その後グロービスの松浦も交えて質疑応答を行うというスタイルであった。

結果としては、テーマがテーマだけにやはり経営企画にたずさわる方や経営者やマネジメント層の方々中心に集まっていただく。私は残念ながら別件の仕事があり、ずっと聞いているということはできなかったのであるが、後半の質疑応答ではかなり生々しい話が出て深い議論がなされたそうである。アンケートの満足度も高いものであった。

ただし、集客の面ではまだまだで、経営企画の方々にとってのグロービスの認知度の低さ、そして、我々からのアクセスルートの少なさがその要因ではないかと考えている。

今後もこのような新しい試みを実践し続けていくことを通じて、グロービスのお客様の層が少しずつ増えていくと考えている。

仮説を持ち、実践をし、振り返り、また、仮説を作り上げていく。このサイクルを回し続け、持続的な成長を続けられる組織を目指したい。

　

支社制と事業部制

グロービスの組織運営は「変化と変革が前提」と謡っている。要するに「変え続けていく」ということである。我々の直面するお客様は変わり続けていくわけで、その動きに既存の組織が合わなくなれば躊躇なく変えていこうという考え方に根ざしている。

数ヶ月前、支社単位で運営していた組織を事業部制に変更した。これまで名古屋オフィスという拠点で意思決定をしていたプロセスが、事業部ごとに意思決定をしていくスタイルに変化した。

これは、スクール部門でより東京、大阪、名古屋という拠点を越えた意識のすり合わせの必要性があったこと、研修部門でも、3拠点を越えてナレッジを共有していく必要があったことなどが理由である。

名古屋という拠点は、スクール部門、企業研修部門というのを立て続けに立ち上げていく上では、拠点単位でスピード早く意思決定をすることができるこれまでの支社制は事業ステージとしてもフィットしていた。その結果、おかげさまで名古屋においてもお客様が増え、組織が拡大し、スクール部門、企業研修部門それぞれで数名のスタッフを抱えるにいたった。

そして、名古屋という拠点はインキュベーションステージが終わり、エキスパンションステージに移行しつつある。今回の組織変更はそのような移行のタイミングであったので、我々名古屋の組織にとっても望ましいものである。

この変更によって東京や大阪からの知見を共有しやすくなるし、拠点を越えた事業部単位での大きな仕掛けをすることが可能になってくる。

組織変更から数ヶ月経ったわけであるが、組織を変えるということによって、人の意識、そして、情報の流れ方が大きく変化していることを感じる。それが非常に面白い。これからの組織の進化が楽しみである。
　

トヨタの現場力セミナー無事終了！

本日はトヨタ自動車株式会社の田中常務役員にお越しいただきセミナーを開催した。タイトルは「トヨタの現場力」。

私は大野耐一氏（元トヨタ自動車副社長）が書いた「トヨタ生産方式」については何度か読んでいる。また、トヨタの工場見学ツアーに参加したこともあるし、先日も衣浦工場に見学に行ってきたばかりである。
しかしながら、そのトヨタ生産方式はどのような歴史的背景から生まれたものなのか、また、その中で何を大切にしているのか、ということについて深く理解はできていなかった。

今回のセミナーでは、トヨタ自動車において、配属から役員になられた現在まで、一貫して製造・生産に携わってこられ、現在は三好工場、衣浦工場、明知工場の3つの工場長を務める田中常務から直接話しをお聞きできるということで、大変楽しみにしていた。

そして、本日に至ったわけであるが、実際のセミナーでは大変参考になる話が多かった。

田中常務がモノづくりについて語っていただく際には”古代”からスタートし人類はどのようにモノづくりを発展させてきたのか、ということを語っていただいた。その中でも革命的な生産方式としてフォード生産方式を挙げていた。フォードは生産にはじめて”流れ”を入れた。それにより格段に生産効率が高まったのである。

一方で、トヨタ生産方式はそのフォード生産方式を参考にしながら発展していったそうである。その中でも決定的に違うことは「計画生産」ではなく、「後補充生産」である、ということである。工程の流れを作り、お店で車が売れたという情報を受け、それを補充するためにどのように生産をしていくか、ということを一連のプロセスで考えていくのだ。その結果、ジャストインタイムという概念やカンバンというツールが生まれていった。

しかし、何よりもトヨタの現場において重要なことは、現場社員が知恵を絞って改善を行ったり、チームで仕事に取り組むことを通じて、人が育っていく環境を作っていくことであるとお話しされていた。

今回のセミナーのアンケートを見てみると、多くの参加者にご満足いただけた様子である。

セミナーの後には、田中常務も交えて懇親会を行なった。田中常務は非常に気さくにお話しいただきとても楽しい時間を過ごすことができた。

トヨタの現場の本質を知ることができ、大変素晴らしい1日となった。

　

コーチングvsリードする力

東京行きの新幹線の中で、駅売店で買ったWEDGEを読む。

その中に「上に立つ人の本気が人を限界に挑ませる」という記事があった。これはシンクロナイズドスイミングの日本代表コーチを務めた井村雅代さんのインタビューである。

井村さん語録は以下のようなものである。

「自分はよくやっている、もう精一杯だと、自分で自分の限界を決めている人がものすごく多いですね。」

「自分はよくやっていると思っている子を、もっと頑張らせようとしたら、言葉に力がなければダメですよ。遠まわしではなく「できないはずはない。だからやろうとしなさい」ってずばり言う。」

「どうなりたいかっていうゴールを、その子に持たせてあげる。それはオリンピックという大きなゴールだけじゃなくて、例えば25メートルを何かきで泳げるようになろうというような、日々の具体的な目標です。」

「シンクロの中でもスピンは難しい技ですが、難しいなんていわないで、ハードルを小刻みに設定してあげて「さあいってみよう」とコーチの勢いでやらせてしまう。」

「1ミリでいいから進歩して帰れ。来たときと同じ状態で帰ってしまったらダメ。」

「今は、子供が壁にぶつかって苦しいときに、子ともの意思の尊重とか自己決定とか言って大人が逃げる。違うでしょう。苦しい時だから一緒にいなきゃ。人生経験ある大人が、子供を壁に正面からぶつからせて乗り越せさせないのは、責任回避に他ならない。」

いずれも含蓄のある言葉ばかりである。

最近、コーチング理論が全盛である。答えは部下の中にあるという考えをベースに、リードするのではなく支援するのが上司の役目である、というスタンスが少しずつ日本企業の中にも広がってきているように感じる。

しかしながら、私は上司のコミュニケーションはコーチングだけでは足りないと考えている。そこに足りないものは「ビジョンを示し、そのビジョンに向けて部下を引っ張っていく力」、すなわち”リードする力”である。

今回の井村さんのコーチ理論は世に言うコーチングとは対極にある考え方である。自分はこれでOK、と思っている選手を井村さんは「あなたのあるべき姿はこれなんだからもっとがんばれ」と言って叱咤激励していく。

このようなリードするコミュニケーションがあるからこそ、そのフォローとしてのコーチングスキルが役立つのである。私もその両面を持ったマネジメントスタイルを意識していきたい。
　

5/25M&Aをテーマにしたセミナー実施

本日は午前中は名古屋オフィスで仕事をして、東京へ出張に向かう。東京では数件のミーティングを終えたのちに東京駅へ向かった。

今回は5月末にセミナーをお願いしている方との打ち合わせが目的である。そのセミナーのテーマは「M&A」である。

先日もこのブログでご案内したように、エグゼクティブスクールをGMS名古屋校でもスタートする。その開校記念セミナーとして「M&A全盛時代を生きる」というタイトルでセミナーを準備することとなった。

今回セミナーのスピーカーを快く引き受けていただいたいのは、KPMG FASで代表取締役パートナーを務める岡田光氏。KPMS FASは日本でも有数のM&Aのアドバイザリー実績を持つ。

本日の打ち合わせでは、どのようなメッセージがお集まりになる方々にとって有益になるのか、という点を議論し、大まかな方向性を共有した。

さて、どのようなセミナーになるであろうか。大変楽しみである。

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MBAリーダーシップが発売に

ダイヤモンド社から出版している「MBAシリーズ」。このMBAシリーズではヒト・モノ・カネの領域でいくと、ヒト系の領域は出版が遅れていたが、ついに「MBAリーダーシップ」が発売になった。

同書は、リーダーシップの理論について、過去のMBAシリーズ同様、非常に分かりやすく背景やその意味合いを整理し解説しているとともに、現代日本における求められるリーダーシップについて丁寧に説明がなされている。
特に出てくるケースや事例、引用は日本におけるモノが多く大変参考になる。

組織のリーダーとしては必読の書となるであろうし、まえがきにあるように

　「世界的な富の偏在、資源の乱用と消費、社会・企業・個人の倫理
　観の弱体化などへの対応を求められる時代となりつつある。（中略）
　このような時代にはリーダー人材とそれ以外の人々という2つのグ
　ループによる協働では決して十分とは思えない。
　社会を構成するすべての人がそれぞれの持ち場においてそれぞれ
　のリーダーシップを発揮して社会と組織を導いていくことが求められ
　る」

ということを考えると、役割は別にして、あらゆる方々にとって価値ある書籍のはずである。

また、著者である大中さんはGMSのヒト系科目の講師であるが最後の「謝辞」に、

　「講師としてここ11年にわたり、主観と客観の両方でグロービスを
　評価できる立場から表現すれば、ハーバードのケーススタディを
　軸として、現役のビジネスマネジメントとコンサルタントを講師とし
　て「相互に学び合い研鑽しあう場」を唯一実現できているビジネス
　スクールとして、すでにグロービスは世界のすべての教育機関と
　の比較を超えている」

というお言葉を書いてくださっている。このようなコメントをいただけることは、一スタッフ
として大変うれしく感じる。