井上陽介のブログ

組織の壁を越える

本日、とあるクライアント企業に訪問した。そこで議論のテーマになったのが「いかに部門の壁を越えていくか」ということである。

同社はメーカーさんで複数の製品を取り扱う。製品ごとに求められる技術も違うため、どうしても製品ごとで区切られた中小企業の集合体のようになってしまうそうである。それを打破しないと、各事業ごとにだけノウハウがたまってしまい、他に展開されないという悩みを持つ。

それを改善するためには大きく3つの活動が必要になるのではないかと考えている。

一つは組織全体での目指す方向性を持つこと。中小企業の集合体になってしまっているとは言え、それらを一つの組織で事業展開しているということには何らかの共通性があるわけである。それらを束ねるためには目指すべき方向性を共有することが重要である。

ただ、共通の目指すべき方向性を作るだけでは足りない。もう一つ重要な活動は一人ひとりの社員の視野を高めさせる努力を重ねることが求められる。そこで有効に機能するのはOffJTである研修である。研修を通じて、視野狭窄に陥りがちな社員に対して刺激を与え、広い視野を持たせていく。

その上で必要になるのが相互啓発の場作りである。共通の方向性を持った、視野の広い社員が複数集まり、ワイワイガヤガヤやり取りをする。場合によっては飲み会でもよいし、フォーマルな場であれば、研修でも良い。

そのような場で人間関係を作りながら情報や知恵の交換をしていくことができると「組織の壁」を越えることができるということをお伝えした。

同社では数年前から、このワイワイガヤガヤを生み出すために仕掛けを作り、人をアサインし予算をつけて活動しているそうだ。

少しずつ効果が生まれているそうであるがまだ課題があるそうだ。我々もそれをさらに後押しするようなお手伝いをしていきたいと考えている。
　

人を感動させる力

久しぶりのブログ更新になる。何人か心配した方からメールをいただいたが私は元気でやっています。(^^;;

さて、本日突然以下のような趣旨のメールをいただいた。

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GMS東京校で受講している●●という者です。高橋甚乃助講師のクラスを受けたですが、その人間性・オーラに感銘を受け、心動かされました。
今までにない軸により、革新を目指したいと考えておりますが、漫然と会社勤めをしながら、考えることも行動することもしていない自分にとっては、「行動する哲学」という言葉は堪えます。本当に自分は生きているのか・・・？

クラスでの感動を伝えたくなりメールを送りました。
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●●さんをAさんとしよう。

私が人生の中で大きな影響を受けた方が高橋甚乃助さんである。その方について以前ブログで触れたのだが、Aさんがネットで検索したところ、私が書いたブログが出てきたようである。

私は高橋さんからは「行動することの大切さ、そして、深く考えることの重要さ」を学んだ。メールをくれたAさんも強烈にそのメッセージを受け取ったようである。

それにしても、「人を感動させる」ということができる力を持てるというのは素晴らしいことである。ちょうど今「感動を作れますか？」という本を読んでいるところであるが、どのような分野にしろ、人の心を動かすことができるというのはすごい。

私自身、いつか人の心を動かせるような仕事をしていきたいと思うし、そのために実力を蓄えていきたいと思う。

　

「人が育つ会社をつくる」から日本企業の人材育成について考える

高橋俊介氏の「人の育つ会社をつくる」を読む。

同書では「日本の組織で、人が育ちにくくなっている」という書き出しから始まる。「日本企業の過去の強みはOJTであったが、それが廃れはじめている。その要因は人材の流動性の高まり」であるという。

流動性というと外に流れるとイメージしがちであるが、社内においても「仕事のあり方がプロジェクト型に変化した結果、社内においても昔のようにとある部署に配属された若手社員を長い期間かけて育成するということができなくなっている」という。つまり職場環境の変化によりOJTが機能しなくなっているのだ。

一方の若手社員は、「これまでの経験から得られた”成長実感”だけではなく、これからの先を見据えて自らが成長できるかどうかという”成長予感”について敏感になってきている」と語る。
この点については、私自身もそうだし、GMSの受講生の方々も、将来にわたってどのような成長ができるかということを常に考えていることを考えると納得できる。

これは何を意味するのかというと、若手社員は自らの成長というものに対する意識は高まってきているが、前述のOJTの衰退によって、多くの日本企業はその期待に答え切れていないのだ。

このような環境下にあって組織はどのような動きをしているのか。同書の欧米に対する研究によると、「モトローラーやルノーでは全社員の平均研修参加時間は約40時間で欧米では水準的」であるという。また、「GEではクロトンビル研修所だけの年間予算で120億円、全世界で1,200億円を人材育成に投じる」そうだ。

さらに「フォーチュン誌で発表している「もっとも働きやすい会社」ベスト10に選ばれた会社のトップ10は社員の年間研修時間は57時間だ」という。「一方日本企業ではそれに遠く及ばない。従い、OJTが崩壊しつつある中で組織全体で意図を持って人材を育成していく必要性がある」と同書では結論付けている。

私はこの意見に大いに賛同する。日本企業において、昔はOJTや先輩の語りかけによって伝わっていた会社としての価値観、そして、共有に持つべき判断軸、そして、業務を推進していくコアスキルというものが、現在は伝承しにくくなっている環境がある。

それに対して何も手を打たないというのは不作為である。意図を持った仕掛けを組織として経営の中に埋め込んでいく必要がある。

そのためには研修を通じて、とある知識をインプットするだけではダメである。本当の意味で仕事に直結するスキル・思考特性、さらには価値観を変容させるような取り組みをOffJTである研修で実現させていかねばならない。

現在、我々GOL部門ではクライアントの方々と一緒にそのような取り組みを重ねている。これからもクライアントの方々と新しいスタイルの人材育成の仕掛け・仕組みを作り出していきたい。

この本はマクロ的に日本企業の課題について語られていて、我々GOLの取り組みについての参考になるところが多い書籍であった。

　

採用HPに登場予定

今日はグロービスの東京オフィスに朝から入り、取材を受ける。

グロービスHPの採用ページをリニューアルするに当たって社員の顔とメッセージを出すという方針になった。そして、私もそこの登場人物として声がかかったわけである。

聞かれるのは、

　－前職では何をやっていたのか
　－なぜグロービスに入ったのか
　－グロービスでの仕事は何か
　－何でやりがいを感じるのか
　－これからの夢は何か

という点である。やや照れくさいが、これからの夢と問われて、最近思うことを以下のように答えた。

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現在、今の仕事のうち多くの時間を投入しているGOL部門（企業向け人材・組織開発事業）は大きな可能性があると考えている。多くの会社が変革の時代を乗り越えて、今は次の成長に向けて組織を強化しようという動きが活発である。

過去の変革はいわゆるハード（組織そのもの、戦略、仕組みなど）先行であったが、これからはソフト（社員のスキル、スタイル、価値観など）の変革も進めていこうという企業が増えていくはずである。

事実、現在私が直面しているクライアント企業では、ハードの変革とともに、あわせてソフトの変革のために、様々な打ち手を実行している。そして、そのような多くの企業の問題意識に対して、我々GOL部門は非常にユニークな存在になれるはずであると考えている。

いわゆる研修屋（このような研修をやりたい、というニーズに対してプログラムを提供する）ではなく、組織のソフトイシューへのソリューション提供者として存在できるのではないか。

例えば、企業が伝承したい価値観をその企業の方々と共に形式知化し、それを全社に浸透させるために、我々が研修やそのほかの打ち手を通じあらゆる階層に対して伝承していくためのお手伝いをしていく。

そのようなことを実現できる組織は日本には存在しないはずなので、ぜひ目指していきたい。

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このようなことをその場で考え答えていて、組織としてこのような取り組みが実現したら面白いのではないか、と改めて思い始めている。

この夢というかビジョンを達成するためには今の目の前にいらっしゃるお客様と一緒に今取り組まんとしている活動を成功に導かねばならない。気合が入るが、やりがいのある活動である。