井上陽介のブログ

シンガポールでINSEADへ

先週はタイでとあるクライアントの研修を2セッション行い、その後、シンガポールに移動し1セッションの研修を行うという海外出張に行ってきた。我々GOL部門でもこのような海外で実施する研修も少しずつであるが増えている今日この頃である。

今回はその間でシンガポールで少し自由に動ける時間があったのでどう時間を使おうか考えていた。そして、最初に思いついたのが、INSEAD Singaporeへの訪問だった。

INSEADと言えば、ヨーロッパでNo.1の評価を得るフランスのビジネススクールである。フランスはフォンテンブローという場所にあり、数年前にアジアの拠点としてシンガポールにキャンパスを作った。

このINSEADはグロービスと同じくハーバードビジネススクールを卒業したフランス人が国にビジネススクールを創ろうと一念発起し1957年に設立された民間発の大学院である。それが現在ではヨーロッパNo.1となり、アジアにも進出しており、グロービスのモデルの一つである。

　　

INSEAD Singaporeは中心街からタクシーで15分程度のところにあった。乗り込んでみると、ガラス張りのキレイで大きな建物に、緑が沢山ある中庭がある。非常に美しく近代的な中に温かみのある雰囲気である。

ラウンジの壁にはINSEAD Singaporeが紹介された記事が沢山あり、グロービスと似たような雰囲気である。ラウンジにはショップもあり、当然だが、多数の外国人がいる。私がいた瞬間だけかもしれないが、アジア系はマイノリティーのようであった。

今回はアポなしの訪問だったので、受付にいき「グロービスというビジネススクールを日本で経営している会社の者です。ぜひキャンパスを見させてもらいたい。」と真正面からお願いした。

すると、ちゃんと係りの方につないでくれたのだが、その方が残念ながら、ミーティング中でコンタクトができず。

「なんとかして入れてくれないか？」と食い下がったのだが、「私にその権限がないのです。」と恐縮され「ここに後で連絡してください。」と連絡先をいただくだけで、深く潜入はできなかった。

ただ、INSEAD Singaporeに訪問し、その息吹を感じられたことは収穫だった。

そこでもらったパンフによるとINSEADは、

　－882名のMBA生（71ヶ国）
　－143名のFaculty
　－581名のAdministrative Staff
　－55名のReseach Professional
　－19冊の書籍の出版（2006年）
　－8,000名以上のExecutive Education Programmeへの参加者
　－2つのキャンパス

という規模感があるそうだ。グロービスと比較するとかなり大きい。

パンフでも"One of the world's leading and largest graduate business school."と規模感をかなりアピールしている。また、加えて"One School.Two Campuses."というコンセプトで"We are the only leading business school to have two equal-status campuses on opposite sides of the world."とユニークさをアピールしている。

キャンパスの一部を拝見し、そして、各種資料を読み、改めて、さすが世界に名が通るビジネススクールである、と感じた。グロービスも、そして、自分自身もやるべきことが沢山あるということを痛感した訪問であった。

ところで、その帰り道にタクシーに乗っていると徐々に気分が悪くなってきた。そして、中国でもなったような腹痛に見舞われた。本当はゆっくりできるはずだったのだが、ホテルに戻り、ほぼ半日はベットの中でうずくまる1日となってしまった。情けない・・・。(ToT)

　

「自問」を通じて”高きを目指す”

先日書いたエントリーで「自問力のリーダーシップ」について触れたのだが、今週末はこの本をじっくりと読むこととなった。

実は今日会社で著者の鎌田も交えて読書会が催されたのだ。グロービスという会社ではよく読書会を行う。これまでも「ビジョナリーカンパニー2」や「EQ：心の知能指数」等の本をテーマに読書会を行ってきた。

読書会は何をやるのかというと、それぞれの感想・学びを共有し合い、対話をしていくセッションである。もちろん、その本に書かれたことをテーマに語り合っていくのだが、必ずと言っていいほど、キャリアや生き方に話が及ぶ。

読書好きの私としても、多くの本を読むきっかけになるし、周囲の人と語り合えるのでとても好きな活動である。

今回も本を読み、いろいろと語り合うことができた。特に今回は私が所属するGOLという部門のリーダークラスが中心だったので、書籍のメインテーマであるリーダーシップの持ち方について語り合った。

私がこの「自問力のリーダーシップ」を読み、そして、読書会を行い、一番心に残ったのは、以下の言葉であった。

「私達皆にとって最大の危機は、高きを目指し失敗することではなく、低きを目指して達成することである（ミケランジェロ）」

我々はついつい現状に満足し、去年やってきたことを繰り返すだけ、もしくは、ちょっと違ったところで同じようなことをやるだけ、となってしまったりする。特に、それなりの経験を重ねるとそこそこの成果を出すこともできるのだ。

でも、それでよいのか？ということを我々は「自問」しなければならない。人生で一体何を目指すのか、どのような価値を世の中に提供していきたいのか。
「自問」を重ね「高きを目指す」ということを決意しなければならない。

そう、この言葉は教えてくれる。「自問力のリーダーシップ」を通じ、良い言葉に出会うことができた。感謝。

　　

革新（Innovation）を生み出すためには

ビジネスフォーラム主催の「ウェイマネジメント2007」に参加してきたのだが、そこで元ホンダ研究者であり、現一橋大学教授の小林氏の話が大変面白かったので、その内容の一部を共有したい。

小林氏はホンダにおいてエアバックの研究開発責任者であった。小林氏が研究・開発に勤しんでいた当時、エアバックというのはホンダの二大お荷物研究と社内では言われていたそうである。

そのような中であるから、周囲からは冷たい視線が浴びせられ、直属の上司からは「もう止めよう」と何度も説得されたそうである。それでも、小林氏は「いや、やります！」と言い続け、研究を重ね、ついに商品化に漕ぎ着けていった。

そのような経験から、小林氏は「革新（Innovation）」を生み出すには以下の2つが極めて大切であると語る。

　1）10人のうち9人が賛成したらToo Late。むしろ9人が反対する技術の中に将来のダイヤがある。

　2）長期の研究を続けるには、自分発のコンセプトが重要。志と言ってもいい。というのは多くの人に反対されるのが良い研究・開発。そのときの推進力となるものを持たねばならない。

以前書いた「イノベーションの本質からの学び」の中でも「”個のこだわり”がイノベーションの源泉」ということをについて取り上げたが、それと同じような話であった。

起業においても、十人が十人成功すると言うような事業は成功しない、と言われる。時代に先んじていないからだ。

革新（Innovation）を生み出すことの難しさと、生み出すためには個人が考えに考え抜いてある種の信念を作り上げていかねばならないということを再認識する話であった。

　　

「自問力のリーダーシップ」発売！

いよいよ「自問力のリーダーシップ」が発売された。

この書籍の著者は、私が所属するグロービス・オーガニゼーション・ラーニング（GOL）という企業研修を企画・運営する部門のカンパニープレジデントの鎌田英冶である。

鎌田と出会ったのは私が99年にグロービスに入社し、東京オフィスで研修期間として働いていたころまで遡る。鎌田が日本長期信用銀行を退職し、グロービスに入社することが決まり、鎌田が入社前に挨拶をした際が最初の出会いであった。

当時はキックボクシングをやっているということもあり、迫力のある雰囲気、そして、ガハハと笑う笑顔が印象的な人物であった。鎌田が入社後は法人営業部門で東京と大阪と場所は別だが同じ仕事に従事していた。

その後、私が名古屋の立ち上げのために名古屋入りし立ち上がったところで、鎌田が名古屋オフィス代表となり、直属の上司となった。そして、私がスクール（GMS）と企業研修（GOL）兼任から企業研修専任になり、鎌田が名古屋代表から、GOL部門のカンパニープレジデントとなり、引き続き、上司－部下の関係が続いている。

考えると上司－部下の関係で5年近く仕事をしている間柄となっている。振り返るといろいろな思いがある。鎌田とは仕事をしている中でともに悩み考え、そして、良いことがあれば喜んできた。もちろん、間違ったことがあれば諫言されたし、うまく行けば褒められた。私にとっては非常に濃密なやり取りをしてきた人物である。

正面切って言うのは非常に照れくさいのだが、人間としてとても尊敬している。前向きさ、明るさ、謙虚さ、そして、自らをプッシュし成長させる姿勢、いずれも素晴らしい。（もちろん、良い面ばかりではないのが人間ではあるが・・・。）

その鎌田が書籍をまとめた。非常に忙しい中、合間の時間を作り、まさに自問を繰り返しながら書いていったそうである。

この「自問力のリーダーシップ」は名古屋において、鎌田と共に私もプロジェクトを進めているトヨタ自動車様との議論・やり取りをベースにしつつ、リーダーシップのコンセプトをまとめている。また、鎌田自身の体験談もケース仕立てで書かれており、なかなかリアルな内容となっている。

リーダーシップについて学びたい方にとっては、ぜひお読みいただきたい書籍である。

「ロジカルリスニング」でファシリテーションを考える

このゴールデンウィークはたっぷりと本を読む時間を取ることにした。とは言え、一冊あたりにはあまり時間をかけないようにしている。以前ブログにも書いたが「本は一気に読む」ということを信条にしている。

それ以外に本を読むに当たって意識することは二つある。一つは、良いと思った本は「何度も読み返す」ということを意識している。そして、もう一つは「人に伝える」ということである。この本はいいよ、と言語化するのプロセスを経て、自己の中に定着されていく。このブログも「人に伝える」ということの一つの媒体である。

さて、ということでGWに読み返した本として「ロジカルリスニング」を紹介したい。

この本は私の一人の師匠でもある船川淳志さんの書籍である。この本はこのブログの「論理思考、問題解決、コミュニケーション等について学びを得た書籍」で既に数ヶ月前に紹介はしているのだが、ブログでは書いていなかった。

この本の主要なテーマは「相手の話をきくこと」である。”きくこと”と聞くと簡単に思うかもしれないが、ロジカルリスニングは非常に難しい。その理由は、相手がいつも論理的にわかりやすく話しているとは限らないし、協力的に話すとも限らないからである。

冷静に相手の言っていることの内容とその意図を理解することがロジカルリスニングの目指すところである。それを実現するためには、論理思考力だけではなく、感情面への理解、すなわちEQも求められていく。同書では、この難易度が高いロジカルリスニングを体系化して紹介しているファシリテーター必読の書である。

現在、私が担当している「ビジネスファシリテーション」では”仕込み”と”さばき”という概念をお教えしていく。この書籍で紹介されているロジカルリスニングは”さばき”におけるコアスキルである。

「ビジネスファシリテーション」でもお伝えしているのだが、ファシリテーションは単なる司会者のスキルではない。組織のリーダーとして多くの人を巻き込みながらアウトプット（成果）を最大化させていくためのコミュニケーションスキルである。

リーダーを目指す人には必要不可欠なスキルであると思うので、そのような思いを持つ方はぜひ一読をお勧めする。

　

KAIZEN WAY～改善の心～

『改善』、中部で仕事をしていると毎日と言っていいほど耳にする言葉である。

今年の年明けにアメリカニューヨークに足を運んだのだが、そこで訪れたBarnes & Nobleで目に飛び込んできたのが「KAIZEN」という文字であった。最初は「？」と思いつつ、その本を手に取ると以下のようなタイトルであった。「One Small Step can change your life　～The KAIZEN WAY～」とある。

某社の研修で外国人に向けてセッションを行う機会があったのだが、同社の外国人社員ではごく当たり前に「カイゼン」という言葉をしゃべっていた。当時は外国人の方が「カイゼン、カイゼン」と話をする姿を見て違和感を感じてしまったが、この本に出会い、アメリカにおいても「KAIZEN」という言葉が市民権を持ち始めていることを再認識した。

この本はUCLA school of MedicineのMaurer教授が書いていている。大きな生活パターンの変更をすることができないのが人間の本質で、「KAIZEN Approach」、すなわち小さな一歩一歩を積み上げることを通じて小さな変化を生み出すことから始めることが、生活をより良くする上で最も効果的であるということが述べられている。

トヨタ自動車の大野耐一副社長が考案した「トヨタ生産方式」についても触れられており、日本の製造業における改善精神からの学びを、ライフスタイルの改善に活かすための視点を提供している。

また、サウスウエスト航空の人事部長ベイリィ氏は「Start wherever you are and start small.」と言い、「最強組織の法則」を書いたピーター・センゲ教授が「All great things have small beginning.」と述べていることが、同書で紹介されている。

このような『改善の心』について書かれた書籍をアメリカ人が書き、その本をニューヨークで出会えたことに日本人として大変うれしく思う。また、同書を読み改めて『改善の心』の重要性を再認識した。

「イノベーションの本質」からの学び

野中郁次郎先生が書かれた「イノベーションの本質」を年末年始に読んでいた。社内で企画している読書会の課題図書として、この本を選んだためである。この本はサントリー、ホンダ、デンソー、スズキ、富士通、キヤノン、日清食品、スタジオジブリ、黒川温泉などという特徴がありイノベーションが成功しているプロジェクトを13個取り上げて、その要因は何かを掘り下げている。

私なりに企業においてイノベーションを起すためには以下の4つが重要であるということを学ぶこととなった。

■1）現地現物を常に意識する：　

トヨタ自動車をはじめ中部圏の会社ではよく現地現物ということを言うわけであるが、イノベーションを起すプロジェクトの裏には現地現物ということが常にある、ということを認識した。
サントリー「DAKARA」においてもユーザーの身になって考えることを行っているし、ミツカン「におわなっとう」でもユーザーへの街頭インタビューを行っている。日清食品「具多」でも流行のラーメン店の味を確認するということを行っている。いずれも現場に入り込み、現場で五感を使って顧客の真のニーズを確認し、そこから商品のコンセプトを固めていっている。

■2）個のこだわりパワーを殺さない：

もう一つ重要な点はイノベーションを起す際には「個のパワー」が非常に重要であるという点である。13のプロジェクトのいずれにおいても、強い情熱を持った個人がいた。その一人の「強烈なこだわり」、商品やサービスへの強い思いがあるから、プロジェクトを進めていく上での困難をあきらめることなく乗り越えることができている。

そして、その個人が持つ情熱、思いがチームや組織に伝播していき、最後の最後まで機会を見つける空気がチームの中、組織の中に生まれていっている。

■3）二律背反するところを超える：

多くの事例においても、効率化を優先すべきか、より高い価値を実現すべきか、という二律背反する2つの選択肢を突きつけられている。そのような状況において安易にぢちらかを選択するのではなく、その両者を実現するために何をすべきか、何をできるか、という発想で考えている。

つまり二律背反するうちどちらを取るのか「or」ではなく、それを超えて「and」の発想を持つところに企業としてのイノベーションを起すことができるということである。

■4）議論ではなく対話から新しい創造を生み出す：

同書では、議論というのはA案とB案のどちらがよいのかを論理的に考え議論し結論を出していくことで、対話とはそれぞれの考えを共有してさらにより良いものはないかという発想をしながら意見交換すること、として述べられている。

紹介されている事例ではイノベーションを起すためには、議論よりも、対話をしながら仮説やアイディアをぶつけ合うことで、新しい発想が生み出されていっている。議論ではなく対話の重要性についてはピーター・センゲ氏の「最強組織の法則」でも述べられており重要な概念である。

　　

上記以外にも多くの学びを得られる書籍である。ぜひ多くの方にお読みいただきたい書籍である。

　　

「グローバル人材マネジメント論」からの学び

自らの知識・知恵をアップデートするために毎週2～5冊程度の本を読んでいるが、このブログでの紹介ができておらず少々反省している。久しぶりに書籍からの学びを共有したい。

このたびは「グローバル人材マネジメント論」という本を読む。同書はワトソンワイアットのコンサルタントであるキャメル・ヤマモトさんが書いた本である。ヤマモトさんには以前グロービスで講師をしている松林さんに紹介いただき、ご挨拶をさせていただいたことがある。

先日のブログにも書いたとおり、最近、グローバルというテーマについて勉強することの必要性を強く感じている。中部圏のクライアントさんはグローバル化の進むスピードはとても速く、それに対応できる人材を育成していく流れが生まれているからである。

同書では日本企業が今後どのようにグローバル化を展開してけばよいか、トヨタや松下、サントリーなどの先進日本企業と、GEやJ&J等の先進海外企業の事例を交えながら、まとめている。同書の優れいている点は、人事の制度などのハード面に留まらず、価値観の浸透や社員の行動などのソフト面についても言及している点である。私の関心テーマとも近く、非常に示唆に富む内容であった。

特に、自社の強みと価値観を本社を中心に紡ぎ出し、それをローカル社員に”伝導”し、組織を地域に”適応”させ、さらに全世界で”連結”させていくグローバル化のプロセスを、著者のコンサルティングワークから見えてきた実例を引き合いに出しながら、わかりやすく説明がなされている点は秀逸である。

グローバル展開を意図している日本企業の社員の方々にとっては必読の書である。

　

CEO'sミッション裏話：ポーターとの出会い

CEO'sミッションの裏話を一つ。

当日はヘンリー・ミンツバーグ教授のビデオライブ映像によるスピーチが予定されていたのだが、映像がつながらず急遽、休憩になった。その時間を利用してトイレに向かうと、外国人の方がトイレの中にいた。

何気なく顔を覗き込むと、なんとマイケル・ポーター教授であった！ポーター教授はハーバード・ビジネススクール教授で競争戦略の概念を提唱した経営学のグールーである。

マイケル・ポーター教授と二人っきりでトイレに並ぶというのも不思議な感じであったが、折角の機会なので声をかけようと頭の中で英語の文句を急いで考える。

でも、トイレで声をかけるのも失礼は話だと考え、外に出られたら挨拶をしようと思い、先にトイレを出た。すると外に数名のセミナー主催者らしき方が待っていた。ポーター教授が出てくると主催者がスピーチの順番を変えてミンツバーグ教授の前に話して欲しいというお願いをしている。そのままポーター教授は話しながら会場に戻ってしまった。

折角のご挨拶をする好機だったにもかかわらず、すばやく声をかけなかった自分の反射神経のなさを強く反省した。昔、トヨタの張社長（当時）にお会いした際には躊躇なく声をかけていた。（当時のエピソードはこちら）

過去と比べると勢いをなくしている自分を発見し、わが身を反省した出来事であった。

　

CEO'sミッション：竹中平蔵氏スピーチ

先のエントリーでCEO'sミッションについて触れたが、その中で最も印象深かったスピーチが竹中平蔵さんの「国政におけるリーダーシップ」というタイトルのスピーチである。

内容自体も参考になったが、何よりも竹中さんの話し方に感銘を受けた。非常にわかりやすいのである。その要因を考えてみると、竹中さんはコンセプト⇒具体例という順で繰り返し話をされ、その具体例から聴衆が状況を映像的にイメージできるように工夫されていたからだと考えている。

多くの人々にわかりやすく伝えるということを仕事とする国会議員の能力の高さについて知る機会となった。

内容にいては参考に私が書いたメモを紹介したい。

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■ 「国政におけるリーダーシップ」（13:00-13:30）
　　　前総務大臣兼郵政民営化担当大臣　竹中平蔵氏

・今日は小泉前首相を題材にリーダーの役割について説明したい。その前に私が考えるリーダーということをわかりやすく説明している本があるので紹介したい。それは「将たる所以」という梅原猛氏の本がある。その中で将がなすべきことを3つ言っている。

　－自分自身の言葉で未来を洞察する
　－自分が考えていることをわかりやすく説明する
　－組織を変える

・小泉さんと一緒に働いてこれほどすごいリーダーはいないと考えている。天才型。たとえば、解散総選挙ということをやったが、あれはこれまで誰もやれなかった。首相が解散に持ち込むためには全閣僚の賛成を得なければならない。通常は誰かが反対する。今回も実際に3名が反対し1名が最後まで反対をし続けた。小泉さんはその農林水産省大臣を罷免して、自分が総理と兼務をし、全員賛成を得て、解散を実行した。

・言葉ということでもすごい。小泉さんはメディアの力をよくわかっている。ダラダラ話をしてもだめ。一言でわかる幹となる言葉だけを言う。例えば、「民間にできることは民間に」。誰も反論できない。

・小泉さんとは自分が閣僚になる数年前から勉強会を一緒に参加していた。小泉さんは勉強中、メモを一切取らず、ずっと腕組みをしている。それは枝葉の議論を捨て、幹となる部分だけそぎ落としている。そして、そのエッセンスとなる言葉で発信する。だから伝わる。

・小泉さんはその幹となるところがリーダーの役割ということをよくわかっている。小泉さんは仕事の細部をわかっている人を見抜き、大きく任せていく。

・ただ、それだけでは終わらない。私が骨太の改革案を提示したところ、自民党内、野党、メディアなどなどからバッシングを受けた。でも、それでも根負けせずにできた。それはなぜか。小泉さんが毎日電話をしてくれて「竹中さん、曲げるな。このままでいい。」ということを毎日話してくれた。

・なぜ不良債権をなくすことができたのか。その改革案には大きく6つの骨子があった。①資産査定厳格化、②事業評価の一律横串化、③ディスクロージャー、④何かあれば公的資金を入れるという方針、⑤繰り延べ税金資産の基準の厳格化、⑥経営計画を下回った場合の改革指導の6つ。
そのうち、⑤の繰り延べ税金資産の基準については私は厳しさの段階に応じた3つのプランを小泉さんに提示した。すると小泉さんは一番厳しいのだけでいけ、と言った。それを受けて、「では根回しします」というと「いらない。いきなり国会で出せ」と言われた。驚いたがそのまま提示すると、メディアも含めて大きな議論になった。しかし、その結果、他の5つは何も議論されることなく国会を通った。
小泉さんはそれを計算していたと思う。非常に戦略的。私は戦略とは細部に宿ると思っている。このような具体的な手順も含めて考えていくことが重要。

・冒頭申し上げた三つの力を備えていたのが小泉さん。おそらく国政におけるリーダーシップからも産業界でも学べることがあるはず。ご参考になれば。

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