井上陽介のブログ

CEO'sミッションからの学び：細部へのこだわり＋人間理解

11月8日には東京で「CEO'sミッション」というイベントに参加してきた。このイベント、何がすごいかというと豪華な講演者であるということである。

最初のスピーチを「知識創造の経営」を書いた野中郁次郎教授、続いてソニー最高顧問出井伸之氏がされた。さらに武田薬品工業武田会長等など。そして、駄目押しが、マイケルポーター教授の生スピーチとヘンリーミンツバーグ教授のビデオ中継スピーチが行われる。

今回私がこのCEO'sセッションに参加するチャンスを得たのは、私の上司にもあたる鎌田英治がベネッセ森本会長と産業再生機構斎藤社長とのパネルディスカッションに参加する機会をいただいたためである。

このパネルディスカッションの内容も含めて、大変刺激の多い1日となった。1日の間で多くの経営者や学者、識者の話を聞き、今の経営者には「細部へのこだわりが命」、「人間理解の重要性」という2つの点の必要性が高まっているという印象を持った。

■細部へのこだわりが命

この日最初のパネラーを務めた野中さんは「神は細部に宿る」ということをおっしゃっていた。また、竹中さんも小泉さんを引き合いに出しながら「戦略は細部に宿る」ということをおっしゃっていた。武田さんも言葉は少し違うが「日々当たり前と思うことを実行することが大切」ということをおっしゃっている。

大きな絵を描いて提示すること、ビジョンはこれだといって宣言すること、これは経営において必要不可欠である。しかしながら、難しいのはそれを具体的な手順も含めて現場のメンバーと考え、ビジョン実現のために一つひとつの戦略を実行していくことである。その実行がなければ、戦略不全に陥ってしまうということを多くのスピーカーの方々がおっしゃっていた。

10km先に行くと素晴らしい場所がある、ということを言うだけではなく、そのために1m進むために何をすべきかということを具体的に詰めていくことの意義を再認識した。これは最近私がキーワードのようによく言っている「凡事徹底」とも通ずる。

■人間理解の重要性

もう一つの学びは経営において人間理解の重要性を再認識した。もちろん、ロジックをもとに考えを深めていくことも極めて重要であると考えている。だからこそ、私もクリティカルシンキングというクラスでビジネスにおいてロジックがいかに大切かをお伝えしているわけである。

しかしながら、それだけではダメだ。経営は人の織りなす複雑系の世界である。そして、人は感情を持った生き物である。それをマネジメントすることが経営者の役割であるということだ。

ミンツバーグ氏もマネジャーはサイエンス（理論）だけではなく、クラフト（現場）、アート（直感）の3つについてバランスよく理解していく必要がある、と言っている。つまり、現場で人間ともまれる中で得る経験を持たないマネジャーはダメだということだ。

また、野中先生は現在は本田宗一郎を題材にしながら、人間の感情の機微を掴まえることのできるリーダーのあり方について研究されているそうである。いずれも理論やロジックも極めて重要だが、それだけではなく、人間理解を深めていくことが経営者には必要であるというメッセージであった。

我々が多くの企業の方々と議論していても、これらの「細部へのこだわり」、「人間理解」についての必要性を聞くケースが増えている。そのようなことを学べる場作りを今後も意識していきたい。

　　

「経営戦略を問いなおす」から経営戦略について考える

神戸大学経営学研究科の教授である三品さんが書かれた「経営戦略を問いなおす」を読む。三品さんの本では「戦略不全の論理」を以前読んだことがあるが、同書は戦後の日本企業をデータをもとに解析していて、また、そこからなぜ戦略が生まれないのかを看破していて非常に読みごたえがあった。

この「経営戦略を問いなおす」では、「戦略不全の論理」同様、まずは定量的に日本企業の低迷について指摘している。例えば、「日本の上場企業672社を40年間に渡ってみてみると、売上は目覚しい成長を示しているが、営業利益率を見てみると下降の一途を辿っている」と述べられている。また、売上は増加しているにも関わらず「日本企業の一社当たりの営業利益額は1960年83億円、70年は110億円、80年は106億円、90年117億円、2000年には111億円」となっていることをデータから指摘している。

ただし、これはあくまで平均値であり、その中でも経営戦略をうまく作り出し成功している企業が存在している。たとえば、花王、キヤノン、トヨタ、ヒロセ電機、キーエンスなどの企業であり、同書ではそれらの企業を参照しながら、経営戦略について「立地」と「構え」、「均整」という3つの軸で解説されている。

さらに経営戦略立案におけるトップダウンと、日本企業の現場の自律性という背反しがちな両者をバランスよく保つことの重要性を説明している。

では、どうしたらよい戦略を立てることができるのか。その問いに対しては経営戦略は人に宿るとし、より良い経営戦略を立てるためには「観」と「経験」と「度胸」を身に付けることが重要であると述べられている。

この本は日本企業を俯瞰的に見て経営戦略のあり方を見直すことに役立つとともに、キャリアを考える本としても役立つという感想を持った。特に経営者を目指すためには、どのように自らに世界観や歴史観、人間観、事業観を身に付けるべきかということや、どのように経験を得る場を獲得するかということを考えさえられる本である。

「経営戦略」の基本知識を学ぶ際には、ぜひ合わせて読みたい本である。

　

「マッキンゼー経営の本質」を読む

「マッキンゼー経営の本質」を読む。ぜひ読みたいと思っていた本だったのだが、ついつい後回しになっていた本である。休日の時間を使い、読み終えることができた。

この本はマッキンゼーを50年以上に渡ってリードし、世界的なコンサルティング会社に育てたマービン・バウワー氏による書である。同氏は、マッキンゼーというコンサルティング会社だけではなく、現代のプロフェッショナル・コンサルティング・ファームのあり方を築いた一人である。プロフェッショナル、ファクトベースコンサルティング、トップマネジメントアプローチという3つの概念をコンサルティング業界に導入したことからそう言われている。

そのバウワー氏が多種多様な企業を見ている中で、経営とは何をすることなのか、ということを突き詰めて考え出した経営論をまとめられている。

この本の原題は「The Will to Manage」である。直訳すれば、「経営への意思」である。この本では経営戦略や戦略を実現するための行動指針・手順の描き方、優れた組織の作り方、経営幹部の役割、リーダーシップなどについて触れられているが、原書のタイトルのように一番重要視され、強調されているのが「経営への意思」である。

バウワー氏は最初にこのように語る。「優秀な創業者や後継者たちが脱落してしまうのは、経営の意思が欠けているからではないだろうか」。また、さらに、「成功を目指す決意と、経営に向き合う決意とははっきり違う。」とも言う。

では、バウワー氏の考える「経営への意思」とは何か。

氏は「経営とは組織の目標を定め、人材をはじめとする資源をその目標達成への導いていくこと」と経営について定義している。
そして、「経営への意思」については、ある会社のCEOの言葉を引用し説明している。その言葉とは「我々は事業が拡大するがままに任せるのではなく、会社の成長を自らの手で統制しようと決意した」というものである。
つまり、事業の伸長・好不調に振り回されるのではなく、自分たちが事業の舵取りをすることこそが経営への意思である、ということである。

経営への意思を実現するためには「CEOは社員全員が会社の目標達成に貢献するような仕組みを作り、会社に関与する全ての人がその仕組みを理解し、プロセス同士のつながりを把握するように仕向けていくことが必要になる」と語っている。

さらに、経営において仕組みを作る重要性を以下のように述べている。「経営システムが整った会社では、個人プレーに依存しない。大勢の人を鼓舞できるような人物がいるにこしたことはないが、いなくても十分にやっていける。と言うのも、経営システムの各要素が行動指針の役割を果たしてくれるからだ。」と言う。

同書の内容は、上記のように経営者（マネジャー）が行うべき活動だけではなく、あるべき「経営への意思」について説明がなされている。改めてあるべき経営のあり方やその方法論を考えるには非常に良い本である。

グロービス8年目の思い

9月1日は私にとってはグロービスへの入社日なのである。これで私は丸7年をグロービスと共にしているわけだ。この7年で我々を取り巻く環境が変化した。また、私自身も変化している。それを少し振り返ってみたい。

■7年前の思いと今

7年前になぜグロービスに入ったかというと理由は大きく2つある。一つは自分自身がMBA的な知識・スキルを学びたいという欲求があったから。そして、もう一つは、私自身、グロービスでMBAの一部を学んでいて、このような考えは経営やマネジメントを志す人にとっては必要不可欠のスキルになるであろう。だとしたら、それを広めていく活動には意義があるであろうと考えたからである。

後者の方から検証してみると、私が入社した99年当時はMBAというものはまだまだ限られた人しか知らないものであった。もちろん、グロービスという会社はほとんど世の中に知られていなかった。

では今どうなっているか。書店にいくと、グロービスが出版しているMBAシリーズだけではなく、MBAというワードが多く氾濫している。私の周囲を見渡してもMBAを学びに国内外のビジネススクールに通う人が増えている。
そのような現実を見るに、私が当時思っていたことはほぼ予想通りになってきている。そして、おそらく、今後もこのような動きは加速していくだろう。

では、前者はどうか。私はグロービス入社後、グロービス・マネジメント・スクールに通いながら働けるという恵まれた環境にいることができた。そこで、複数の科目を受講しながら、MBAのエッセンスを身に付けることができたと考えている。そして、今では、スクールにおいてはクリティカルシンキングの講師をするまでになっている。

従い、入社当時の思いは二つともかなり実現ができていると考えている。

■8年目を迎えての思い

さて、上記のような当初の目標は達成できたわけであるが、8年目に入り、最近考えていることを披露したい。

一つは”MBAだけでは経営はできない”ということである。至極当たり前のことであるが、あえて申し上げたい。MBAで学べる知識・スキルは確かに経営やマネジメントをしていく上で有用なものは多い。ただし、それで必要十分かというと足りない。では何が必要か。それは人間に対する理解である。

経営・マネジメントは人が介在する。その人のモチベーションを高めていくためには人の心理を押さえなければならない。今私はもっと人間の心理や人間についての理解を深めていく必要性を強く感じている。そのためには心理学や哲学、歴史について学んでいきたいと感じている。

そして、もう一つ実現していきたいと思っているのは、現在自分の時間の大半を投入しているGOL部門において、新しい価値提供のあり方を模索していきたいと考えている。

最近、私が直面しているお客様から、過去と比較すると複雑性の高い要望を得ることが増えている。たとえば、「企業として大切にしなければならない価値観をどのように会社に浸透させていけばよいか」というようなテーマをいただいてそのためのソリューションを考えていくわけだ。
このようなお客様のご要望に応えるためには私自身が一皮も二皮もむけなければならないと感じている。

三つ目のテーマは強い組織を作っていくことである。そのためには私自身が強くならなければならないし、私の所属しているメンバーの力も高めていかなければならない。そのためにでき得る活動をしっかりと重ねていきたい。昔は自己の能力を高めていればよかったわけであるが、今はそれだけではなく、共に働く仲間の能力開発に寄与していこうと考えている。

8年目に入り、多くのチャレンジが待ち受けているが、楽しみながら挑戦していきたい。

　

組織の壁を越える

本日、とあるクライアント企業に訪問した。そこで議論のテーマになったのが「いかに部門の壁を越えていくか」ということである。

同社はメーカーさんで複数の製品を取り扱う。製品ごとに求められる技術も違うため、どうしても製品ごとで区切られた中小企業の集合体のようになってしまうそうである。それを打破しないと、各事業ごとにだけノウハウがたまってしまい、他に展開されないという悩みを持つ。

それを改善するためには大きく3つの活動が必要になるのではないかと考えている。

一つは組織全体での目指す方向性を持つこと。中小企業の集合体になってしまっているとは言え、それらを一つの組織で事業展開しているということには何らかの共通性があるわけである。それらを束ねるためには目指すべき方向性を共有することが重要である。

ただ、共通の目指すべき方向性を作るだけでは足りない。もう一つ重要な活動は一人ひとりの社員の視野を高めさせる努力を重ねることが求められる。そこで有効に機能するのはOffJTである研修である。研修を通じて、視野狭窄に陥りがちな社員に対して刺激を与え、広い視野を持たせていく。

その上で必要になるのが相互啓発の場作りである。共通の方向性を持った、視野の広い社員が複数集まり、ワイワイガヤガヤやり取りをする。場合によっては飲み会でもよいし、フォーマルな場であれば、研修でも良い。

そのような場で人間関係を作りながら情報や知恵の交換をしていくことができると「組織の壁」を越えることができるということをお伝えした。

同社では数年前から、このワイワイガヤガヤを生み出すために仕掛けを作り、人をアサインし予算をつけて活動しているそうだ。

少しずつ効果が生まれているそうであるがまだ課題があるそうだ。我々もそれをさらに後押しするようなお手伝いをしていきたいと考えている。
　

「人が育つ会社をつくる」から日本企業の人材育成について考える

高橋俊介氏の「人の育つ会社をつくる」を読む。

同書では「日本の組織で、人が育ちにくくなっている」という書き出しから始まる。「日本企業の過去の強みはOJTであったが、それが廃れはじめている。その要因は人材の流動性の高まり」であるという。

流動性というと外に流れるとイメージしがちであるが、社内においても「仕事のあり方がプロジェクト型に変化した結果、社内においても昔のようにとある部署に配属された若手社員を長い期間かけて育成するということができなくなっている」という。つまり職場環境の変化によりOJTが機能しなくなっているのだ。

一方の若手社員は、「これまでの経験から得られた”成長実感”だけではなく、これからの先を見据えて自らが成長できるかどうかという”成長予感”について敏感になってきている」と語る。
この点については、私自身もそうだし、GMSの受講生の方々も、将来にわたってどのような成長ができるかということを常に考えていることを考えると納得できる。

これは何を意味するのかというと、若手社員は自らの成長というものに対する意識は高まってきているが、前述のOJTの衰退によって、多くの日本企業はその期待に答え切れていないのだ。

このような環境下にあって組織はどのような動きをしているのか。同書の欧米に対する研究によると、「モトローラーやルノーでは全社員の平均研修参加時間は約40時間で欧米では水準的」であるという。また、「GEではクロトンビル研修所だけの年間予算で120億円、全世界で1,200億円を人材育成に投じる」そうだ。

さらに「フォーチュン誌で発表している「もっとも働きやすい会社」ベスト10に選ばれた会社のトップ10は社員の年間研修時間は57時間だ」という。「一方日本企業ではそれに遠く及ばない。従い、OJTが崩壊しつつある中で組織全体で意図を持って人材を育成していく必要性がある」と同書では結論付けている。

私はこの意見に大いに賛同する。日本企業において、昔はOJTや先輩の語りかけによって伝わっていた会社としての価値観、そして、共有に持つべき判断軸、そして、業務を推進していくコアスキルというものが、現在は伝承しにくくなっている環境がある。

それに対して何も手を打たないというのは不作為である。意図を持った仕掛けを組織として経営の中に埋め込んでいく必要がある。

そのためには研修を通じて、とある知識をインプットするだけではダメである。本当の意味で仕事に直結するスキル・思考特性、さらには価値観を変容させるような取り組みをOffJTである研修で実現させていかねばならない。

現在、我々GOL部門ではクライアントの方々と一緒にそのような取り組みを重ねている。これからもクライアントの方々と新しいスタイルの人材育成の仕掛け・仕組みを作り出していきたい。

この本はマクロ的に日本企業の課題について語られていて、我々GOLの取り組みについての参考になるところが多い書籍であった。

　

リッツカールトンに学ぶ最高のサービスを生む秘訣

本日は、以前私がファシリテーターを担当したキャリアデザインセミナーの参加者の方にお誘いいただき、リッツカールトン日本支社長の高野登さんの講演会に参加する。高野さんといえば、「サービスを超える瞬間」という本を書いていらっしゃる方である。

今回は「世界一のサービスを提供する」ということを目指されているリッツの秘密についてお話いただいた。ただ、秘密といってもお聞きして思ったことは、「実は当たり前のことを徹底的に行っていること」がリッツのすごさなのだということである。

例えば、クレドというリッツの企業理念をまとめたものがある。そのクレドを作っただけではなく、それを毎日唱和する。そして、唱和するだけではなく、毎週2回、クレドにしたがって成功した世界における事例を共有する仕組みができている

。その事例を題材に各現場では議論がされていく。そのような仕組みにより、毎日「クレドにしたがって自分は行動できているか」ということについて自問自答をし、体に染み付いていっているのだ。

また、「お客様の期待を超えるサービスを提供する」ということでも、以前泊まったことがあるお客様ならばデータベースにどのような方でどのようなお好みなのか、これらが全てインプットされている。そのデータベースにアクセスし、以前「パソコンを使われたので部屋の電球を明るいものに交換した」という情報が残っていたら、テーブルに「電球を明るいものに替えておきました。ご入用でなければおっしゃっていください。」というメモとともに電球を替えておく。するとお客様はご本人の全く期待していなかったことなので感動してくれる。

これは従業員がそのような気持ちを持っていると共に、データベースという仕組みによって支えられているのである。

さらには、従業員には2000ドルを使用する決裁権を与えている。それはなぜかというと、もしもお客様にサービスを提供する上でお金がかかることがあって、瞬時に判断しなければならない場合に、従業員に自分で「やります」と言えるだけの支援をしたいから。これも仕組みによって従業員のサービスのサポートをしている。

採用においては、サービスマインド旺盛な人を採用したいと思っているが、これも当たり前のことを当たり前にやっている。例えば、「最近あなたの愛する人を喜ばすためにやったことは何ですか」ということを必ず聞く。するとその人のサービスマインドがわかる。

そのようなプロセスを外部のコンサルティング会社の方々と一緒につくり仕組み化している。仕組みにすることで、イチローのように打率があがっていく。

もちろん、サービスとはヒューマンタッチなものであるから、人間の感性や心情を理解することはリッツにとっては極めて大切なことは間違いない。一方で、それを支える合理的な仕掛けを作ることにもリッツは膨大なエネルギーを使っている。最高のサービスを作っていくためにはその両者を持ち合わせておく必要があるということを再確認した。

＞Oさん

お誘いいただきましてありがとうございました！！

　

ASKA会議 最終セッション「変革」

ASKA会議の最後のセッションのテーマは「変革」である。このセッションのパネラーは産業再生機構COOの冨山和彦氏、産業再生機構を経てカネボウ元社長の小城武彦氏、経営破綻後、東ハトに入り現在は同社取締役副社長の後藤英恒氏、そして、数多くのリゾートや旅館の再生を手がけている星野リゾート代表取締役社長の星野佳路氏の4名である。

いずれも「企業再生」という現場の最前線で経営の舵取りを担い、大鉈を振るってこられた方々なので言葉の端々の重みが違う。私が今回のセッションを聞き、大切と思うポイントは四つあった。

一つは「ビジョン形成」の重要性である。

小城さんは40代で産業再生機構からカネボウに社長として入っていった。40代と言えば、カネボウでは課長の年次。それにも関わらず社長に就任するということであるから、年齢が上の人は驚き、抵抗感を示す。

そのような中、小城さんはまず「企業理念」を見直すということから始めたそうである。もちろん、過去から伝えられてきたものがあるが、既に信じられていない状態であった。だからこそ、新しいものを全員で創るというプロセスを入れた。一方で小城さんとしては、そのプロセスでどのような社員がいて、どのような考えを持っているのかを把握する目的もあったということだ。

ビジョンを形成する過程を通じて意識改革を目指すとと共にトップとしての現状把握に務めている。

二つめは「やるべきことを絞り込む」ということである。

星野さんは抵抗には2種類があるという。一つは反対意見が表に現れる抵抗。もう一つが表には反対意見が現れず面従腹背状態の抵抗である。そして、これらのうち、後者の抵抗が経験上非常に危険であり避けなければならないとのこと。

そこで、星野さんは旅館やリゾートの再生に入る場合、「まずは多くの人の利害が一致するようなテーマに絞り込んで取り組む」と言う。例えば、顧客満足や会社の利益というような絶対に全員が否定しないようなテーマに取り組み、議論を重ねていくことで変革の必要性を社員に浸透していくそうである。

そして、三つめは「なぜなぜ」の重要さである。

後藤さんは破綻後の東ハトにユニゾンキャピタルから入った際には30代前半だったそうだ。東ハトは民事再生法の適用されていたので社員は自信をなくしてはいたもののやはり「この若造は一体なんなんだ」という気分が社内に漂っていたそうである。

その後藤さんは入社後には「なぜなぜボーヤ」と呼ばれるようになったそうである。過去からのやり方に対して「なぜそういうやり方でやっているんですか？」「なんでそれが正しいやり方っていえるんですか？」等など、質問を繰り返していったそうだ。

一方の小城さんがカネボウで創った経営理念の一文にも「なぜ、なぜ、なぜ。現場、現実、現物に質問しつづける。」という文章が盛り込まれている。

そして、最後は「人格・人間力」である。

小城さんはリーダーは人の心に触る勇気を持たなければならないと言う。後藤さんはやり切る強い気持ち。そして、星野さんはぶれない判断軸。社員への愛情と質素倹約がリーダーには欠かせないと言う。
冨山さんは合理と情理の正反合一をすることが経営であり、社員やその家族を路頭に迷わす可能性があるのが経営であり、そのリーダーたる人間は継続した鍛錬を自らに課さねばならないと言う。

いずれも頭がいいというような左脳的なものだけでもなく、また、人の気持ちがわかるという右脳的なものだけでもない。その両者を持ち合わせ、その両者を高いレベルで統合させるような人格や能力を持たなければならない。

「ビジョン」「やるべきことを絞る」「なぜなぜ」「人間力」、これらのキーワードを胸に自らに鍛錬を課していきたい。

　

ソニー最高顧問出井氏の判断軸

本日はグロービス東京校にソニー最高顧問の出井伸之氏をお招きしてセミナーを開催した。名古屋もTV中継を行ったのだがうなずくことが多かった。

その中で私が特に印象深かく感じたのは「経営判断に迷ったら何を見るか？」という質問に対して「担当者の眼です。」と出井さんが答えたところである。担当者の眼が泳いでいて「お前、これやれるか？」という質問に対して即答できなければその計画はNGとしたほうがいい、というのが出井さんの考えである。

全くその通りであると思う。「考える人はこの人、やる人はあの人」という構図ほど間違ったものはないと思う。それでは実行者は本来の力が出ないし、考える人は本当の意味で真剣に考えない。

出井さん自身も、事業部長の際に「私が経営者だったら今のソニーをこのように変えたい」ということをレポートにまとめて当時の社長や副社長に伝えていたそうだ。そして、実際にCEOになりまさに描いた戦略の実行の旗振り役となったそうである。

そんなことを書いていたら、以前出井さんがハーバードビジネスレビューで以下のようなコメントを載せていたことを思い出した。

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「経営者には二種類ある」というのが私の持論です。自らの資金で事業を興した創業経営者と、それを維持発展させる「プロフェッショナル経営者」です。すなわち、プロの経営者とは、自身はサラリーマンであっても、経営者としてのプロフェッショナリズムを発揮することを自覚している人のことなのです。
企業価値を高め、顧客満足度を高め、従業員満足度を高め、企業を発展させる。普遍のマネジメント・モデルを作る。このような良循環をつくり上げることを、職業としてなしうる人のことです。

自分の判断と戦略に基づいて、リスクを負い、透明性保ち、ルール決めて仕事をしていく－「故き温ねて新しきを知る」ではなく、「未来をたずねて、新しきをつくる」のです。
そのようなプロフェッショナル・マネジャーこそ、知識情報社会へ向けて新たな戦略を構築し、それを実践する変革の担い手であると私は確信しています。

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「未来をたずね、新しきをつくる」、それを考え、実行できる人こそが、出井さんの考えるリーダー像なのだろう。

　

渋滞を超えてプロへ

最近はじめたのだが提案書作成の基本プロセスを若手のメンバーの方々と共有するようにしてみた。若手のメンバーは自由に作りたいという思いもあるであろうが、あえて基本プロセスを踏むように指導をするようにした。

その効果が最近徐々に発揮されつつある。昔ならば、「井上さん、どこから考えていいかよくわからないんですが？」というように非常に漠然とした質問しか出てこなかった。しかしながら、基本プロセスを共有したことによって、若手のメンバーの方が「このステップのここがわからないんです」というような質問が出るようになってきた。

その結果、コミュニケーションが円滑に進み、少しずつではあるが仕事の効率性が上がっている。

では、自分自身の成長の過程はどうだったのだろうと振り返ってみた。自分の場合は、ほとんど教わることはなく、盗んできたのが実態である。

他の人が書いた提案書は必ず見るようにしていたし、過去のデータや書類にもできるだけ目を通していた。そして、お客さまのニーズに応じ、必要なものを脳内検索をして切り貼りし、足りないところは自分でゼロから作る。そんなことをやっていく過程で徐々によい提案書の書き方をマスターしていった。

今の若手の方はそのような過程を踏まずに、基本プロセスは教えてもらうことができるので間違いなく私と比べると成長のスピードは速いだろう。

一方で、このブログを書いていて思い出した将棋の羽生さんの言葉があった。それは「ウェブ進化論」で書かれていたのだが、おおよそ以下のような言葉である。

「最近の若手はインターネットができて、セミプロレベルまで高速道路に乗ったように一気に来てしまう。でも、その先で渋滞しているんです。」

将棋でも、提案書作りでも、知識レベルで到達できるのはセミプロレベルなのだろう。本当のプロフェッショナルとはそのようなモノを突き抜けた世界にあるんだということを考えさせられるコメントである。

若手とともにガチンコで議論をすることを通じて、渋滞を乗り越えて、プロフェッショナルの領域に共に入っていきたいと思う。